Пособие 11 ШАГОВ по созданию СМБПП

Разработка и внедрение ХАССП и ГОСТ Р ИСО 22000 с экспертной поддержкой

Пользуясь нашим Пособием и консультационной поддержкой, вы сможете самостоятельно создать Систему менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБПП) на основе принципов ХАССП в соответствии с требованиями стандартов:

• ГОСТ Р ИСО 22000-2007 (требования к организациям, участвующим в цепи создания пищевой продукции)
• ГОСТ Р 54762-2011 (программы предварительных требований по безопасности пищевой продукции)

Результатом вашей работы будет создание работающей системы менеджмента, соответствующей требованиям ТР ТС 021/2011.

• Даёт все практические знания, требуемые технологам для создания СМБПП
• Более бюджетно, чем приглашение наших консультантов для полномасштабного консалтинга
• Возможность проконсультироваться с нашими специалистами по вашим конкретным вопросам

Толкование пособия - бесплатно! Если у вас возникнут вопросы по тексту, написанному в Пособии - обращайтесь к нам и назовите индивидуальный номер, пропечатанный на первых страницах Пособия. Мы бесплатно ответим на любые ваши вопросы.

Консультация по вашим конкретным проблемам - оплачивается отдельно. Например, мы можем проверять и рекомендовать изменения по разрабатываемым вами документам, советовать при внедрении системы ХАССП, разъяснять применение методик на вашем конкретном предприятии. Рекомендуемый нами формат - 1 час консультаций в неделю в течении 6 месяцев.

Заказать пособие "11 Шагов по созданию СМБПП"

Содержание Пособия "11 ШАГОВ по созданию СМБПП"

Пособие - концентрированный результат опыта консалтинга по СМБПП наших штатных экспертов. Мы взяли общее из десятков успешных внедрений системы. отфильтровали суть и создали удобную для просмотра брошюру. состоящую из 100 страниц. Текст написан понятным языком и содержит множество конкретных примеров, схем и таблиц, позволяющих эффективно провести внедрение на практике.

Пособие, в полном соответствии со своим названием, состоит из 11 основных шагов. Для создания системы на своем предприятии Вам достаточно будет последовательно их реализовать. Эти шаги покрывают все 4 основные стадии создания системы:

1. Проектирование
2. Документирование
3. Внедрение
4. Поддержание в рабочем состоянии

Основные шаги и их результаты:

Просмотр книги Основы обеспечения качества - Ефимов В

5.6.1. Общие положения

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систе-

му менеджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ следует включить оценку возможностей улуч- шения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества.

Записи об анализе со стороны руководства должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Высшее руководство должно периодически анализировать функционирование систе- мы менеджмента качества на основе данных и отчетов, представляемых структурными под- разделениями, владельцами процессов организации. Периодичность проведения таких ана- лизов необходимо зафиксировать в соответствующих документах: Руководстве по качеству или отдельном документе СМК. Текущий анализ руководством организации может прово- диться ежемесячно или ежеквартально. Масштабный анализ системы менеджмента качества с целью внесения изменений в политику и цели в области качества, изменения направлений развития системы может проводиться ежегодно. Результаты анализа и принятые решения фиксируются в соответствующих документах (например, протоколах) и хранятся в органи- зации в соответствии с установленными правилами и требованиями стандарта к записям.

5.6.2. Входные данные для анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны информацию по:

а) результатам аудитов (проверок);

б) обратной связи от потребителей;

в) показателям процессов и соответствию продукции;

г) статусу предупреждающих и корректирующих действий;

д) последующим действиям, вытекающим из предыдущего анализа со стороны руко-

е) изменениям, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества;

ж) рекомендациям по улучшению.

5.6.3. Выходные данные анализа

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать все решения и

действия, относящиеся к:

а) повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

б) улучшению продукции согласно требованиям потребителей;

в) потребности в ресурсах.

Согласно циклу PDCA в системе менеджмента качества должен проводиться регуляр- ный анализ, как на уровне процессов и подразделений, так и на уровне высшего руководства. Для того чтобы руководство организацией могло проводить регулярный анализ результатив- ности системы менеджмента качества, необходимо собирать данные и информацию. После

проведения анализа руководства необходимо оформить документы (записи), которые соот-

ветствуют всем требованиям п. 5.6.3.

Кроме входных и выходных данных, перечисленных в пункте данного подраздела, на проведение анализа существенным образом влияют следующие характеристики самого ру- ководителя [10]:

знания, опыт, интуиция;

применяемые методы анализа и принятия решений.

Несмотря на то, что об этом ничего не сказано в требованиях стандарта, уровень ком- петентности руководителя является очень важным фактором, влияющим на результатив- ность и эффективность анализа системы менеджмента качества и принимаемых решений.

Процесс анализа со стороны руководства с указанием входных и выходных данных анализа показан на рисунке 5.5 [68].

5.6. Менеджмент ресурсов

Стандарт ИСО 9001:2000 содержит требования к менеджменту ресурсов в системе менеджмента качества. В качестве ресурсов в разделе 6 ИСО 901:2000 рассматриваются:

человеческие ресурсы; инфраструктура; производственная среда.

В стандарте ИСО 9000:2000 нет описания термина «ресурсы», однако его содержание

приводится в стандарте ИСО 9004:2000. Там заявлено, что ресурсами могут быть: человек, инфраструктура, производственная среда, информация, поставщики, партнеры, природные или финансовые ресурсы, т. е. все, что может быть реально использовано для обеспечения результативности и эффективности системы менеджмента качества.

Для улучшения деятельности организации необходимо рассмотреть вопросы, касаю-

щиеся ресурсов, например [40]:

результативное, эффективное и своевременное предоставление ресурсов с учетом возможностей и ограничений;

материальные ресурсы, такие, как усовершенствованные производственные и вспомогательные средства;

нематериальные ресурсы, такие, как интеллектуальная собственность;

ресурсы и механизмы, содействующие инновационным постоянным улучшениям;

организационные структуры, включая службы, удовлетворяющие потребности менеджмента проекта и матричного подхода;

менеджмент информации и технологии;

повышение компетенции посредством целенаправленной подготовки, образования и обучения;

развитие навыков и профилей лидерства для будущих менеджеров организации; применение природных ресурсов и их воздействие на окружающую среду; планирование потребностей в ресурсах на будущее.

6. Менеджмент ресурсов

6.1. Обеспечение ресурсами

Организация должна определить и обеспечить ресурсы, требуемые для:

а) внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;

б) повышения удовлетворенности потребителей благодаря выполнению их требова-

1. Результаты аудитов

4. Статус корректирующих и предупреждающих действий и действий после предыду- щего анализа руководства (предыдущий отчет-анализ руководства, предыдущие планы корректирующих и предупреждающих действий, журнал мониторинга процессов СМК)

2. Обратная связь от потребите- лей и сведения об удовлетворен- ности заинтересованных сторон (ежегодный отчет высшего руково- дства перед собранием акционеров, отзывы потребителей)

5. Оценки рынков и стратегии. Результаты сравнения с лучшими достижениями. Изменения финан- совых, социальных, экологических условий, законов, регламентов и других факторов (ежегодный от- чет перед собранием акционеров, доклады начальников отделов

3. Функционирование про- цессов и соответствие про- дукции. Управление несо- ответствиями процессов и продукции

(выполнение программ каче-

ства, журнал мониторинга процессов СМК)

6. Рекомендации по улучшению

(журнал мониторинга про-

цессов СМК, доклады на-

чальников отделов и служб)

Анализ со стороны руководства Анализ службы качества

Ежегодный отчет высшего руководства перед собранием акционеров

Стратегическое плани- рование направлений развития и будущих потребностей

Стратегии и инициативы по маркетингу и удовле- творенности заинтересо- ванных сторон

Сокращение потерь и планы снижения рисков

Стратегическое планирование направлений развития

и будущих потребностей

Стратегическое планирование на- правлений развития и будущих потребностей

Программы качества (новые версии)

Программа качества продукции

Программа улучшения менеджмента ресурсов

План корректирующих действий

План предупреждающих действий

Рис. 5.5. Анализ данных со стороны руководства

Определение и обеспечение необходимыми ресурсами реализуется в системе ме- неджмента качества при внедрении выделением вспомогательных процессов в процессной модели СМК. Описывается порядок их функционирования, определяются ответственные и исполнители за выполнение действий процессов. Поддержание в рабочем состоянии предпо- лагает управление процессами обеспечения ресурсами. При функционировании системы ме- неджмента качества собираются и анализируются данные как основных, так и вспомогатель- ных процессов, выявляются несоответствия и принимаются решения руководством о приве- дении обеспеченности ресурсами в требуемое состояние.

Пункт б) указывает на то, что не только данные о внутренних процессах влияют на пересмотр существующего обеспечения ресурсами, но и данные об удовлетворенности по- требителей.

Менеджмент человеческих ресурсов

6.2. Человеческие ресурсы

6.2.1. Общие положения

Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть ком-

петентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

В данном подпункте говорится о том, что основным требованием к персоналу согласно ИСО 9001:2000 является его компетентность. Компетентность персонала – это не просто не- обходимое образование и стаж работы (что в настоящее время является основным критерием приема персонала в организациях), а способность человека выполнять все необходимые ви- ды работ в соответствии с установленными требованиями к качеству. Требование быть ком- петентным «в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом» означает, что в организации должна быть рассчитана и обоснована численность персонала, подтверждены данные о его квалификации, т. е. доступны данные о персонале, перечислен- ные в данном пункте, и соответствовать нормативным документам организации, опреде- ляющим его деятельность (например, штатное расписание и/или должностные инструкции).

ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования

6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка

а) определить необходимую компетентность для персонала, выполняющего работу,

которая влияет на качество продукции;

б) обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетво-

рения этих потребностей;

в) оценивать результативность предпринятых мер;

г) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

д) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, под-

готовке, навыках и опыте.

Определение необходимой компетентности

Изложенные в п. 6.2.2 требования означают, что традиционных методов отбора персо- нала, предполагающих прием персонала на основе документов об образовании и стаже рабо- ты, в системе менеджмента качества недостаточно. Оценка работников также должна пере- стать быть формальной. Особенно это касается персонала, занятого в основных процессах производства продукции (услуги). В настоящее время не существует обязательных требова- ний проводить с определенной периодичностью аттестацию персонала, хотя наиболее пере- довые компании постоянно оценивают свой персонал. Первое требование данного подпункта означает, что организация должна любым способом оценивать компетентность персонала с определенной периодичностью.

Стандарт ИСО 9000:2000 определяет компетентность как выраженную способность применять знания и умение. Определение уровня компетентности результативного выпол- нения работы – важный инструмент для найма персонала, выявления возможностей для продвижения по службе, а также потребностей в подготовке кадров.

Знание уровня компетентности персонала может помочь организации и в определении необходимой степени документированности системы менеджмента качества. Для этого важ- но не пройти мимо подсказки, которую дает МС ИСО 9001:2000, где в пункте 4.2.1 опреде- лено: «объем документации менеджмента качества одной организации может отличаться от объема другой в зависимости от размера организации и вида деятельности, сложности про- цессов взаимодействия между собой, а также компетентности персонала».

Объемы компетентности должны быть установлены для каждой должности, начиная с исполнителей, специалистов различных категорий, менеджеров среднего уровня управления и заканчивая топ-менеджерами организации. При этом организации следует помнить, что объемы компетентности должны быть установлены для каждого конкретного рабочего мес- та. Имеется в виду, что для одинаковых должностей однородной работы могут быть опреде- лены одинаковые объемы компетентности.

Обычно организации уже имеют описания соответствующих компетентности в долж- ностных инструкциях. Но анализ показывает, что большинство подобных инструкций в тра- диционных организациях грешит смешением ответственности, конкретных обязанностей и требований к компетентности. Зачастую требования к работнику ограничиваются перечисле- нием функций, которые он выполняет, и совсем не содержат требований к компетентности.

Порядок подготовки персонала и документации для подготовки представлен на рис. 5.6.

Согласно требованиям первых трех подпунктов стандарта для выбора и проведения обучения или других действий, направленных на сокращение расхождения между требуе- мой и существующей компетентностью, руководство должно постоянно контролировать следующие стадии:

определение потребностей в обучении, планирование и разработка программ обучения, обеспечение обучения,

оценка результата обучения.

Выявление потребностей в компетентном персонале

Когда требования к компетентности установлены и доведены до персонала, организация может повысить требования к компетентности соответствующих сотрудников. Определить такую потребность можно с помощью разных источников информации: по итогам анализа корректирующих действий или отчетов о несоответствиях, из отчетов о работе за год, из ма- териалов текущего контроля и мониторинга деятельности и т. д. Одним из основных источни- ков информации о компетентности персонала должна стать оценка и аттестация персонала.

Далее требования данного пункта формулируют необходимость не просто определять компетентность, но и планировать мероприятия по обучению, подготовке персонала и другие действия в случае выявления недостаточного уровня профессионализма персонала. Подобные решения документируются – составляются планы подготовки персонала, планы деятельности и др. Обучение персонала не должно проводиться формально. Программы обучения должны составляться в полном соответствии с выявленными «пробелами» в знаниях и умениях персо- нала, в группы по обучению должны попадать именно те, кто в нем нуждается.

Чаще всего организации прибегают к дополнительной подготовке кадров, как типич- ному методу решения проблемы недостаточной компетентности персонала. Стандарт требу- ет удовлетворения требований к компетентности персонала, но не только дополнительным обучением, но и другими действиями, это может быть: наставничество, самоподготовка, ро- тация кадров, модификация процессов, изменение процедур, передача отдельных видов дея- тельности сторонним организациям и т. п.

Определение необходимой численности и требований к компетентности персонала

Найм и адаптация персонала

Требуется обучение или переподготовка персонала?

Обучение или переподготовка персонала

Определение результативности обучения или переподготовки

Рис. 5.6. Порядок подготовки персонала и документации для подготовки

Еще одним отличием стандарта ИСО 9001:2000 от старой версии является обязанность организации оценивать результативность осуществленных действий по удовлетворению по- требности в компетентном персонале. МС ИСО 9000:2000 определяет результативность как

«степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных ре-

Поэтому, если переподготовка кадров рассматривается как один из способов реше- ния проблем, организация должна быть способна определить, насколько она была результа- тивной. При этом оценка зависит от методов, выбранных для измерения желаемых резуль- татов. Например, один метод может измерять влияние подготовки кадров или других дейст- вий на производственные показатели отдельного работника или организации в целом, дру- гой – на соотношение «затраты – польза».

Рекомендации по организации эффективного обучения и проведения оценки результа- тивности содержатся в международном стандарте ИСО 10015:1999 «Управление качеством. Руководящие указания по обучению» [15].

Этот документ является «руководством, способным оказать организации помощь в идентификации и анализе потребностей в обучении, планировании и составлении программы обучения, обеспечения обучения, оценивания результатов обучения в целях выполнения ею своих задач. В стандарте подчеркивается вклад обучения в непрерывное улучшение, и его

предназначение заключается в том, чтобы помочь организациям сделать обучение более эф-

фективным и целесообразным вложением капитала» [41].

Критерии оценки результатов обучения.

В пп. 4.5.1 ИСО 10015:1999 указано, что оценивание должно производиться на основе критериев, изложенных в п. 4.3.4 стандарта [15].

1. Удовлетворенность обучающегося. После каждого курса, блока, модуля обучения следует проводить анкетирование обучаемых для оценки ими прослушанного материала, акту- альности и новизны полученной информации, результативности обучения, качества препода- вания и т. п. Примерная анкета по оценке обучения сотрудником приведена в Приложении …

2. Приобретение обучающимися знаний, навыков и качеств. Для оценки сотрудников по данному критерию возможно проведение экзамена, профессиональное тестирование, вы- полнение кейс-заданий, групповых и индивидуальных заданий.

Оценка навыков и качества вызывает определенные трудности:

она должна проводиться, например, через один-два месяца после обучения (в зави-

симости от должности сотрудника) и вида обучения;

для ее проведения необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она требует больших затрат).

3. Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо оценить их наличие (уровень развития) до обучения и затем сравнить результаты. Инструментом измере- ния может быть широко распространенная методика «360 ». Поскольку оценка по данному критерию трудозатратна, рекомендуется использовать ее для оценки долгосрочного обучения.

4. Результативность (эффективность) обучаемого на рабочем месте. После обуче- ния, обычно через определенный отрезок времени (например, месяц, квартал и т. д.) оцени- вается результативность (эффективность) на рабочем месте. Важно, правильно определить период, после которого следует проводить оценку в каждом конкретном случае. Провести оценку можно по следующим показателям:

повышение норм выработки; снижение количества брака; снижение трудоемкости; повышение производительности;

уменьшение времени на выполнение работ, проектов (для ИТР), оптимизация про-

5. Удовлетворенность руководства обучающихся. Так же, как и в предыдущем крите- рии руководитель оценивает результаты обучения своих сотрудников через определенный период времени, установленный для данного обучения. Далее результаты оценки руководи- теля сравниваются с соответствующими результатами оценки сотрудником обучения и на основании этого анализа делаются выводы о результативности полученного обучения.

6. Влияние сотрудника, прошедшего обучение, на организацию. Для выполнения данно-

го критерия предлагается использовать следующие методики:

Провести оценку непосредственным руководителем практической ценности знаний,

полученных сотрудником, прошедшим обучение, для своего структурного подразделения.

Сотрудник, прошедший обучение, вносит на рассмотрение предложения по улуч- шению деятельности подразделения(ий) с учетом полученных знаний. Предложение, подан- ное сотрудником, рассматривается руководством и оценивается его эффективность.

Службой управления персоналом совместно с руководителем разрабатывается зада- ние по решению проблем отдела (предприятия) в соответствии с направленностью обучения. Устанавливается определенный срок выполнения и далее проводится оценка выполненного задания. Проанализировав полученные данные, можно сделать выводы о влиянии сотрудни- ка, прошедшего обучение, на организацию.

7. Методики для наблюдения (контролирования) процесса обучения.

На последнем этапе проводится анализ всех данных и выводы об эффективности про- веденного обучения. Для проведения результатов оценки обучения сотрудника и наглядно- сти их представления можно использовать следующую методику.

1. Провести оценку обучаемого по каждому критерию и получить результативность в процентах. Примеры критериев:

удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, – на основании анализа анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение сотрудниками;

приобретение обучающимися знаний, навыков и качеств (участники обучения сдают отчеты, экзамены);

результативность (эффективность) обучаемого на рабочем месте – измеряются такие показатели, как выполнение норм выработки, снижение доли брака, производительность обу- чающегося до и после обучения (на производстве);

удовлетворенность руководства обучающегося – на основе анализа анкеты руко-

водителей подразделений сотрудников, которые прошли обучение.

2. Придать вес каждому критерию (вес – степень значимости критерия для предпри-

ятия). Для определения веса критерия можно применить метод парных сравнений.

3. Подсчитать общую результативность, полученную с учетом весов.

4. Рассчитать эффективность обучения для данного сотрудника:

Эффективность = общая результативность сотрудника / затраты на обучение.

Отчет по оцениванию результативности обучения и оценка качества процесса обуче-

Процесс оценивания должен включать сбор данных и подготовку отчета (пп. 4.5.2

ИСО 10015:1999). «Отчет по оцениванию может включать в себя следующее:

спецификацию потребностей в обучении;

критерии оценивания и описание источников, методов и план-графика оценива-

анализ собранных данных и интерпретацию результатов;

анализ затрат на обучение;

выводы и рекомендации по совершенствованию».

Также необходимо проводить оценку качества процесса обучения. Для этого можно

использовать подробную анкету обратной связи, которая содержала бы как оценку качества преподавания, так и оценку организации обучения. По результатам оценки служба персонала предприятия (организации) должна разрабатывать корректирующие и предупреждающие действия.

В организации должны быть следующие документы [79]:

A. Требования к квалификации персонала, выполняющего работы, влияющие на ка- чество продукции. Они излагаются в должностных и рабочих инструкциях. Краткое содер- жание требований:

стаж работы по специальности или в аналогичной должности в смежной области;

дополнительные требования (острота зрения, отсутствие некоторых заболеваний, медицинские показании, физические и психологические возможности человека, цветовос- приятие и т. д.);

специальные требования (знание языков, компьютера, математики, наличие до-

пуска к электромонтажным работам, удостоверения водителя и др.).

B. Приказы о назначении:

ответственных за разработку и утверждение программ обучения;

ответственных за проведение обучения;

состава аттестационных и квалификационных комиссий.

Следующим требованием пункта 6.2.2 является обязательная осведомленность персо- нала о необходимости и важности его деятельности. Кроме того, персонал должен знать, ка- ким образом он вносит свой вклад в достижение целей в области качества.

Один из возможных путей выполнения этого требования — детализация целей в облас- ти качества, начиная со стратегического уровня, заканчивая оперативным уровнем. Высшее руководство разрабатывает стратегические цели организации в области качества, оформляет и утверждает их с указанием ответственных и другой необходимой информации. Далее, на основании стратегических целей, структурные подразделения устанавливают тактические цели в области качества, которые должны быть достигнуты в ходе их деятельности. Подоб- ным образом разрабатываются, документально оформляются и утверждаются цели конкрет- ных сотрудников на оперативном уровне.

Поддержание в рабочем состоянии записей о компетентности персонала

Организация должна в удобном виде для быстрого получения информации и в полной сохранности хранить записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала. Удоб- нее всего для этого можно использовать технологию ведения личных дел работников, в ко- торых содержатся следующие документы:

копии приказов о движении контингента работников;

копии документов об образовании;

копии приказов о поощрениях и взысканиях;

копии документов об основном образовании и всех курсах повышения квалифика-

документы о проведении аттестации работников и др.

Также сбор и хранение этих данных можно организовать иначе: формировать необхо-

димые базы данных, личные и учетные карточки и др.

2. Инфраструктура и производственная среда

Как отмечалось, содержание термина «ресурсы» приведено в МС ИСО 9004:2000. Что же касается терминов «инфраструктура» и «производственная среда», то они раскрыты в МС ИСО 9000:2000 и обозначают следующее:

инфраструктура – совокупность сооружений, оборудования и вспомогательных служб, необходимых для функционирования организации;

производственная среда – совокупность условий, при которых осуществляется дея-

Требования к инфраструктуре и производственной среде содержатся в пп. 6.3 и 6.4

Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии

инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции.

Инфраструктура включает, если это приемлемо:

а) здания, рабочее пространство и связанные с ним средства труда;

б) оборудование для производственных процессов (как технические, так и программ-

в) службы обеспечения (например, транспорт или связь).

При разработке системы менеджмента качества руководству организации следует опре- делить инфраструктуру, необходимую для процессов жизненного цикла продукции, учиты- вая в то же время потребности и ожидания потребителей и заинтересованных сторон. Ин- фраструктура включает ресурсы, такие, как производственное помещение, рабочее про-

странство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства. Также в качестве необхо- димых ресурсов могут рассматривать все виды деятельности, которые можно отнести к вспомогательным (обеспечивающим) процессам, таким как: планово-финансовое обеспече- ние, материально-техническое обеспечение, процессы бухучета и контроля и другие, в зави- симости от специфики деятельности организации.

Для выполнения требований стандарта, относящихся к инфраструктуре, организация, в первую очередь, должна определить, что понадобится для достижения соответствия про- дукции установленным требованиям. Потребности могут включать в себя такие ресурсы, как рабочее пространство (место выполнения работ), оборудование (в том числе новые тех- нологии), средства связи (информационная поддержка), транспортные подразделения. Сюда же могут войти службы, осуществляющие планово-предупредительные ремонты и техниче- ское обслуживание оборудования. Кроме этого, организация может учесть экологические аспекты, важные для ее конкретного производства, например, необходимость организации повторного использования сырья или захоронения отходов.

Организация, анализируя информацию о корректирующих или предупреждающих действиях, отчеты о несоответствиях и результатах аудитов, должна точно определить, ка- кие именно ресурсы необходимы для успешного внедрения действий по улучшению.

Кроме того, она должна также ориентироваться на потребителей при определении ре- сурсов, необходимых для работы с их жалобами и претензиями, осуществления контроля и испытаний, выполнения гарантийных обязательств и анализа мнений потребителей.

Ощущения потребителей (удовлетворенность или неудовлетворенность) рассматри- ваются как индикаторы функционирования системы менеджмента качества. Поэтому орга- низация должна обеспечить, достаточные ресурсы, необходимые для осуществления этой деятельности. Например, если не будет выделено необходимое число сотрудников для рас- смотрения жалоб потребителей, а также для соответствующих корректирующих действий, это может привести к потере клиентов.

3. Требования к производственной среде

Требования к производственной среде изложены в п. 6.4 ИСО 9001:2000.

6.4. Производственная среда

Организация должна создавать производственную среду, необходимую для достиже-

ния соответствия требованиям к продукции, и управлять ею.

Положения подраздела 6.4 относятся и к человеческим, и к физическим факторам, ко- торые могут оказать влияние на соответствие продукции требованиям. Как и ранее, органи- зация должна решить, какие из указанных факторов важны для обеспечения соответствия продукции или услуги требованиям и как следует управлять этими факторами с точки зре- ния ресурсов. Среди таких факторов могут быть: правила обеспечения безопасности, сред- ства защиты (слуха и зрения), эргономические факторы, расположение рабочих мест, тем- пература, влажность, освещенность, загрязненность, шум, газовыделение и т. п. К ним могут также относиться невещественные факторы: методы повышения творческой отдачи и заин- тересованности сотрудников в делах фирмы, программы стимулирования персонала.

Стандарт ИСО 9004:2000 определяет, что «создание подходящей производственной среды – комбинации человеческого и физического факторов – включает соображения по:

методам творческой работы и возможностям более полного вовлечения с прави-

лами техники безопасности и методическими указаниями, в том числе – эргономике;

размещению рабочих мест;

средствам обслуживания персонала в организации;

теплу, влажности, освещению, воздушной вытяжке;

санитарным условиям, чистоте, шуму, вибрации и загрязнению».

При проверке функционирования процессов, описанных в организации по требованиям п. 6.4 ИСО 9001:2000, сотрудники организации должны отвечать на следующие вопросы:

Может ли компания предоставить примеры подготовки производственной среды,

необходимой для обеспечения соответствия продукции установленным требованиям?

Что требуется для процесса создания продукции, чтобы обеспечить достижение установленных требований?

Являются ли данные условия окружающей среды безопасными? Соответствуют ли они процессу, который собираются осуществить?

Уделяет ли организация внимание требованиям данного раздела стандарта?

Какие приемы использует организация, чтобы повысить участие персонала в ре- шении таких проблем, как безопасность на производстве, чистота, участие в различных внутрифирменных конкурсах, в совершенствовании механизмов признания?

Несмотря на то, что требования подраздела 6.4 не указывают прямо на участие высше- го руководства в их реализации, подраздел 4.1, пункты 5.4.2 и 5.6.3 заставляют высших ру- ководителей принимать непосредственное участие в обеспечении соответствия системы ме- неджмента качества этим требованиям. Кроме того, руководству желательно обеспечить, чтобы система менеджмента качества адекватно управляла также и всеми теми ресурсами, на которые в тексте стандарта нет прямых указаний.

Следует отметить, что немало рекомендаций о том, как удовлетворить требованиям ИСО 9001:2000, содержится в ИСО 9004:2000. При этом, однако, надо иметь в виду, что цель ИСО 9004:2000 — лишь подсказать направления действий, и он не может применяться в качестве руководства по применению ИСО 9001:2000.

При реализации требований раздела 6 ИСО 9001:2000 организации следует:

идентифицировать и определить ресурсы, необходимые для поддержки системы менеджмента качества. Обеспечить, чтобы в обсуждении этого вопроса приняло участие высшее руководство;

включить обсуждение вопросов о ресурсах, необходимых для удовлетворения по- требителей и постоянных улучшений, в деятельность по планированию качества и анализ со стороны руководства;

при планировании и распределении ресурсов учесть все параметры видов дея- тельности (время, количество людей, заработная плата, мастерство, передача части работ сторонним организациям, оборудование, материалы, информация, процессы), чтобы обеспе- чить наличие всех ресурсов, необходимых для их осуществления. Правильное планирование будет гарантировать выполнение необходимых работ, как в краткосрочном плане, так и в долгосрочной перспективе;

принять во внимание связи с другими разделами стандарта, реализация требований которых также требует ресурсов. Это необходимо, чтобы обеспечить наличие и использова- ние адекватных ресурсов при реализации всех требований стандарта;

обеспечить осуществление на должном уровне планово-предупредительных ремон-

тов, а также транспортное обслуживание;

думать о ресурсах заблаговременно, с учетом перспективы, например о том, что по- требуется для успешной поставки продукции потребителям в связи с созданием нового про- изводства;

быть гибкой. Поскольку данный раздел ИСО 9001:2000 не содержит жестких проце- дурных требований, организация может действовать гибко при применении требований раз- дела 6 внутри своей системы менеджмента качества.

В организации должен быть разработан и внедрен четкий процесс планирования ресур- сов, обеспечивающий уверенность в том, что для улучшений, направленных на повышение удовлетворенности потребителя, выделены соответствующие ресурсы и ими эффективно управляют. Организация должна быть готова продемонстрировать соответствие своей систе-

мы менеджмент качества требованиям ИСО 9001:2001 и представить объективные доказа- тельства деятельности по планированию ресурсов, а также отчеты об измерениях процессов и уровня удовлетворенности потребителей. Поскольку ссылки на ресурсы можно найти в стандарте повсеместно, организации следует думать о них с учетом перспектив бизнеса, а не просто действовать по формуле «все, что нам нужно — удовлетворить требования, и только». Поднимаясь при планировании ресурсов к высокому уровню, руководство организации полу- чает возможность значительно повысить отдачу от своей системы менеджмента качества.

Дополнительные положения МС ИСО 9001:2000,

касающиеся менеджмента ресурсов