Категория: Руководства
Елена Корнеева,
Главный редактор журнала «ПРАВОсоветник»
С незапамятных времен люди пытались понять концепцию лидерства, какими качествами должен обладать истинный лидер, чтобы влиять на окружающих его людей и коллективы. Одним из первых, кто поднял вопрос о природе лидерства, был Сократ. К сожалению, Сократ не оставил письменных трудов, но два человека из его круга - Ксенофонт и Платон – независимо друг от друга свидетельствуют, что по его учению лидерство приходит к тому, кто знает, что делать в данной ситуации. На сегодня существует большое число концепций и теорий, но основной вопрос остается: качества лидера являются врожденными или существует возможность обучения лидерству? Единственное, что совершенно ясно — лидер должен быть личностью.
С каждым годом все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потен-циал. Все чаще звучат вопросы, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.
К сожалению, четкого ответа на поставленные вопросы дать не сможет никто, но определить направление действий можно, изучив существующие концепции лидерства, и, опираясь на них, строить эффективную систему преобразований и развития компании, как с точки зрения бизнеса, так и с точки зрения роли в нем личности лидера.
Основные концепции лидерстваТеория черт личности
Суть теории черт личности сводится к попыткам выявить набор желательных или обязательных психологических черт личности лидера и говорит о лидерстве как о врожденном качестве.
Следуя своим врожденным качествам, в силу особенностей своего характера лидер естественным образом проявит себя в любой ситуации.
Приверженцы данной концепции выделили перечень качеств, которые, по их убеждению, присущи исключительно прирожденным лидерам.
Этот перечень слишком велик, но можно выделить основные характеристики лидера: рассудительность, инициатива, предвидение, энергия, целостность характера, напористость, умение общаться с людьми и влиять на них, решительность, надежность, эмоциональная устойчивость, честность, честолюбие, увлеченность, объективность и сотрудничество.
Основной проблемой данной теории является смещение фокуса с обучения лидерству на естественный отбор, т. е. отрицается как таковая возможность обучения лидерству. Но полностью отрицать влияние на проявление лидерства черт характера тоже нельзя. Обобщая вышесказанное, можно сделать важный вывод, что, обладая данными чертами характера, человек может и не стать лидером, но без их наличия лидером он не станет никогда.
Здесь лидерские качества рассматриваются не как врожденные, а являются продуктом проявления конкретной ситуации, а именно стоящей перед группой задачей.
Лидеры, функционирующие в разных группах, могут использовать три аспекта власти:
Абсолютно понятно, что каждая конкретная ситуация требует лидера с определенным набором черт и качеств личности.
Поэтому по мере изменения ситуации и расширения задач, связанных с развитием общества, экономики и технологий, необходимо соединение этих трех аспектов и добавление общих навыков, таких как лидерство, коммуникации и умение принимать взвешенные решения.
При этом необходимо помнить, что качества, пригодные для решения проблем в одной ситуации, в другой могут оказаться неактуальными, а в третьей и вовсе препятствующими достижению целей.
Теория определяющей роли последователей
Каждый лидер функционирует среди определенных коллективов, где и проявляются его качества как лидера. Группа сама выбирает лидера, который удовлетворяет ее интересы. «Тайна лидера» состоит не в нем самом, а в психологии и запросах его последователей.
Прежде всего для становления лидера имеют значение ожидания группы.
Поэтому третья концепция лидерства определяется как «теория группового подхода» и опирается на рассмотрение лидерства с точки зрения функций, которые удовлетворяют потребностям группы.
Обобщая данную теорию, можно выделить три составляющих ее элемента.
В полной мере правильность данной теории проявляется у коллектива, прошедшего стадию формирования команды и корпоративного духа. Именно на стадии формирования коллектива лидеры получают особенно благоприятные возможности влиять и возглавить не только отдельные направления, но и весь коллектив в целом.
Вышесказанному можно подвести итог. Итак, для истинного лидера необходимо:
Реляционная теория («синтетический» подход к лидерству)
В последнее время появилась и получила распространение так называемая реляционная теория, сторонники которой пытаются синтезировать указанные выше подходы и преодолеть их ограниченность.
Недостатком всех предшествовавших теорий объявляется то, что их сторонники просмотрели эффект взаимодействия индивидуальных и ситуационных факторов. Не отрицая важность ситуационного подхода и принимая во внимание, что обладание определенными чертами усиливает для определенной личности возможность стать лидером, сторонники реляционного подхода прибавляют к этим факторам черты и нужды последователей и требуют учитывать взаимодействие всех факторов.
Концепция стилей лидерства
Каждый человек имеет природные склонности или годами выработанные предпочтения в обращении с людьми и поэтому создает вокруг себя определенный «климат». «Климат» в компании определяет ее гибкость, определяет, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, их ответственность по отношению к организации, их ощущения, что работа справедливо оценивается и вознаграждается, ясность понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей, определяет преданность общей цели организации и уровень устанавливаемых стандартов.
Консалтинговая компания Hay/McBer провела исследование, какой климат создает непосредственно вокруг себя каждый руководитель, имея в виду под термином «климат» шесть основных факторов, воздействующих на окружающую среду в любой организации (впервые термин определили психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, а затем уточнил Макклиланд).
Так, опросив почти четыре тысячи топ-менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более двадцати тысяч человек по всему миру), компания Hay/McBer выявила шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании или подразделении.
Все шесть стилей лидерства оказывают измеряемое воздействие на каждую составляющую климата, но лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.
Для понимания общей идеи концепции стилей рассмотрим более подробно все шесть стилей управления.
Лидеры–диктаторы требуют немедленного исполнения их указаний. Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности, и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.
Разбирая проблему возникновения финансового кризиса в подразделении одной крупной компании, был сделан вывод, что кроме определенных внешних факторов на возникновение данной ситуации в значительной мере повлияло неадекватное руководство данной структурой.
На начальном этапе руководство структурой строилось на партнерских взаимоотношениях, но постепенно, осознав свои возможности и стоящие за ним силы (родственные отношения с директором), руководитель перестал развивать профессиональные и коммуникативные компетенции и перешел на административно-диктаторский стиль руководства.
Сотрудники подразделения на определенном этапе перестали ощущать себя командой, перестали проявлять инициативу и обращаться за советами к своему руководителю, зная, что их проблемы решены не будут, а исход будет один — виновные наказаны, а проблема временно устранена.
На основе личных собеседований с каждым из сотрудников и анонимного анкетирования сотрудников компании по оценке личных и профессиональных качеств был составлен и внедрен в жизнь план по устранению сложившейся кризисной ситуации.
В основу плана вошли: повышение мотивации сотрудников, перераспределение функций и обязанностей, а также обучение руководителя принципам эффективного лидерства и пересмотра стиля управления (руководитель, как и ожидалось, получил высший балл по применению диктаторского стиля управления и низшие баллы по инициативности, умению контролировать свои эмоции, готовности к изменениям, инновациям, нововведениям).
Диктаторский стиль, конечно, можно применять, но очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. Если же руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.
«Авторитетные» лидеры мобилизуют массы на осуществление своих идей. Сотрудники особенно преданы целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов.
Когда он оценивает работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно — главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам.
Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые горизонты. Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов.
Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам.
Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.
Лидеры-партнеры создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. Этот стиль управления полностью ориентирован на людей, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей.
Лидер-партнер старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных.
Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Люди, которые нравятся друг другу, делятся своими идеями и вдохновением. Для коллектива, возглавляемого лидером-партнером, характерны доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость.
Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие.
Лидеры-демократы вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-демократ тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.
Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет. Но у демократичного стиля есть свои недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи.
Демократичный стиль оказывается наиболее эффективным, когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов. Но если у лидера-демократа есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения. Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом.
Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности.
Применять образцовый стиль нужно очень выборочно, хотя отличительные признаки образцового стиля достойны уважения: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их реально соблюдать.
Но проблема в том, что образцовый лидер почти с маниакальным упорством стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. На первый взгляд, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Кроме того, сотрудникам часто кажется, что начальство не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу.
Лидеры-наставники готовят всех к успехам в ближайшем будущем. Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий.
Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.
Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрое решение задач, тем не менее, руководители-наставники добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат.
Выбор стиля руководства прежде всего определяется ситуацией. Чтобы стать и оставаться лидером, необходимо уметь чувствовать ситуацию и избирать тот стиль лидерства, потребность в котором испытывают его подчиненные.
Но, пожалуй, самый важный результат исследования таков: лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления.
В заключение, хочется привести альтернативное мнение Джона Адаира, в котором, по моему мнению, тоже есть большая доля правды о лидерстве.
Адаир считал, что «невозможно менять «стиль», который является выражением вашей личности. Стиль не является чем-то осознанным — он формируется естественным образом, или подсознательно, по мере того, как вы овладеваете функциями или навыками лидерства…»
Выводы многих исследований гласят: чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократичный, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.
Овладение секретами эффективного лидерства — по–прежнему недосягаемая цель многих людей и организаций. Отчасти это объясняется тем, что до недавнего времени никто практически не проводил количественных исследований, которые бы точно показали, какой стиль управления приводит к положительным результатам. Советы экспертов по проблемам лидерства чаще всего основаны на гипотезах, опыте и интуиции — иногда оказываются дельными, но иногда — нет.
Продолжение в журнале "ПРАВОсоветник" № 3,2012
О КОМПАНИИ КОНСУЛЬТАНТ
Лекция 6
«Они могут, потому что думают, что
могут»
Вергилий
1
• Лидеры могут четко определять курс для выхода из экономического и
социального кризиса, поощрения продвижения кадров, определение
оптимального пути в будущее;
• Являются примером желанного руководителя, а также идеального
лидера;
• Лидеры выражают рабочую этику и этические ценности, которые
объединяют все общество в целом;
• Даже группы сотрудников, работающие на коллегиальной основе,
предпочитают руководство своей деятельности, что может
осуществить только всеми уважаемый лидер или руководитель;
• Современное общество ощущает увеличивающуюся потребность в
выдвижении все новых и новых лидеров в области медицины,
образовании, производства, гос. службы, военного дела…
2
• Часто для решения или постановки задач не требуется личность,
которая оказывает влияние на других людей (руководитель, лидер),
т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа
или действия;
• Само понятие «руководство» может противоречить идеалам
свободного общества;
• Лидер – это личность, которая находиться на особом положении по
отношению ко всем остальным… и ассоциируется с такими
неприглядными понятиями, как захват власти и получение
дополнительных выгод в виде прибылей и доходов. «зачем тратить
деньги на выбор и поощрение лидеров?»
• Вместо того, чтобы определять характерные особенности лидеров,
формы их подготовки награды для них, организациям необходимо
создавать такие команды работников, которые будут выполнять
задания как единый организм
3
•
в каждой группе одно лицо обязательно имеет большее
влияние, чем остальные члены этого маленького
коллектива и это лицо играет очень важную роль в каждой
группе
• организации будут менее эффективными, деятельность их
окажется менее производительной, в экстремальных
ситуациях такие группы окажутся не в состоянии
выполнять поставленную задачу, если лидеры будут
отсутствовать
4
1. Лидерство - это не тоже самое, что управление;
2. Лидерство - это комплексное понятие;
3. Характерные свойства лидерства могут быть развиты
путем опыта, обучения и анализа;
4. Эффективность лидерства зависит в основном от
соответствия лидера его команде, а также от ситуации;
5. Лидерство может быть заменено во многих ситуациях,
поскольку в некоторых случаях оно не вызывает важного
или незначительного воздействия.
5
Менеджер - человек, который влияет на других через данную ему власть таким
образом, чтобы обеспечить выполнение задач организации для достижения ее
целей
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с
ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и
источники, ее питающие
Лидер - человек, способный эффективно сочетать все возможные и имеющиеся у
него основы и источники власти в целях воздействия на людей
Лидер – человек влияющий на поведение других членов группы без
использования принудительных форм власти.
Менеджер это человек, который направляет работу других и несет
персональную ответственность за ее результаты
Лидер – это человек, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в
работников (может не брать на себя ответственность за результаты работы)
6
Наименование
функции
Лидер
Руководитель
Объект управления
Неофициальные
межличностные отношения
Официальные
межличностные
отношения
Субъект управления
Элемент микросреды
Элемент макросреды
Выявляется стихийно, на
эмоциональном фоне
Назначается или
избирается
целенаправленно,
осознанно
Методы влияния
Влияние основано на
авторитете, отсутствие
формальных властных
полномочий
Формальное влияние,
включающее
определенную систему
санкций, Властные
полномочия не зависят от
членов группы
Среда деятельности
Малая группа в которой
выбирают лидера
Малая группа и
социальные системы,
частью которых она
является и которые с ней
взаимодействуют
Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План – основа действий
Видение – основа действий
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Уважаем
Обожаем
• Являются субъектами управления
социальной общности
• Реализуют процессы социального влияния
в группах
• Имеют определенную субординацию
отношений
• Руководство – это социальный феномен,
так как руководитель призван осуществлять
регулирование официальных отношений
• Лидерство – это психологический феномен,
так как лидер осуществляет регулирование
межличностных отношений
(неформальных) в группе.
• Власть – это потенциальная способность индивида влиять
на поведение других людей.
• Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е.
она существует не только тогда, когда применяется
• Власть – это способность заставить других выполнить Вашу
волю
• Власть – это основной имеющейся в распоряжении
руководителя ресурс, позволяющий добиться изменения
поведения сотрудников.
• Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе
(дается сверху), как данная кому-то и принимаемая
подчиненными как то, с чем они согласны и считают
правильным (получена снизу).
11
• Основой власти называется то, откуда она
происходит, а источником власти – то, через
что данная основа используется.
12
Источник власти
Описание
Вознаграждение
Лидер обладает ресурсами, необходимыми для
вознаграждения последователей
Принуждение
Источник власти — страх (например, потерять работу)
Легитимность
Поведение лидера согласуется с разделяемыми
ценностями последователей, поэтому они "передают"
лидеру полномочия
Экспертиза
Основа власти — знания и опыт, относящиеся к заданию
Харизма
Черты личности, делающие лидера привлекательным в
глазах
14
Возмездие (принуждение и запугивание)
Общая форма
Угроза
Социальное давление
Достаточно
Ощущаемый недостаток и давление времени
Избегайте причинять боль другим
Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма
Обещание
Уважение
"Кредит"
Обязательство
Взаимный компромисс
"Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!"
"Если вы не подчинитесь, я вас накажу"
"Другие члены вашей группы согласны; так какое ваше решение?"
"Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь"
"Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность/создадите
проблемы другим людям"
"Если вы не согласитесь, это причинит вред другим"
"Если вы сделаете X, вы получите Y "
"Если вы подчинитесь, я вас вознагражу"
"Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы
подчинитесь (не подчинитесь)".
"Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?"
"Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги" (Даже если я
не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего. )
"Я снизил мое первоначальное предложение/цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите
тем же" (не важно, насколько неразумным было мое первоначальное предложение)
"Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны" (Но потом я
потребую больше)
Рост обязательств
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
Общая форма
"Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для. "
"Эти факты /мнение экспертов демонстрируют достоинства моей позиции/ просьбы"
Доказательство
"Вот что мне надо, вы поможете ?"
"Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели"
Потребность
"Это действие соответствует вашей приверженности X"
Достижение цели
"Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности/опыт"
Схожесть ценностей Готовность
"Поскольку мы друзья, вы сделаете это?"
"Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага"
Лояльность
Альтруизм
15
1930 – 1950 гг.
Р.Стогдилл, Р.Манн, У.Беннис, О.Тид и др.
«Быть большим – это далеко не всегда
достоинство. И маленьким тоже. Но и то
и другое может быть преимуществом.
Умеете ли Вы извлекать пользу из обоих
вариантов?»
Дж.Левинсон
17
•
•
•
•
•
Ум и интеллектуальные способности
Господство и преобладание над другими
Уверенность в себе
Активность и энергичность
Знание дела
18
• Физическая и эмоциональная выносливость
• Понимание назначения организации и
направление её деятельности
• Энтузиазм
• Дружелюбие и привязанность
• Порядочность
•
•
•
•
•
•
•
Креативность
Организаторские способности
Способность убеждать
Дипломатичность
Тактичность
Риторические способности
Понимание задачи
• Физиологические (рост, вес, сложение, внешний
вид и т.д.)
• Психологические или эмоциональные (честность,
смелость, независимость)
• Умственные или интеллектуальные ( ум, логика,
рассудительность, образованность, речевая
развитость)
• Личные деловые (такт, дипломатичность, умение
брать на себя ответственность)
• Попытки определить особый набор черт
характера и умственных способностей идеального
руководителя имели ограниченный успех
• Перечень
потенциально
важных
качеств
руководителя может оказаться бесконечным и его
выбор определяется достаточно субъективно
• Существуют
различные
пути
измерения
личностных качеств руководителя
• Не
удалось
установить
связь
между
рассмотренными качествами и лидерством
1940-1970 гг.
Д.МакГрегор, К.Левин, Р. Лейкерт, П.Блейк,
Д.Мутон и др.
«В исследованиях лидерства необходимо
сконцентрироваться на динамике
взаимодействия между лидером и его «войском»
Цель этапа – найти единственный эффективный
стиль руководства
23
1. К. Левин (университет штата Айова) и три стиля
руководства
2. Исследования университета штата Огайо
(двухфакторная теория руководства)
3. Исследования Мичиганского университета
4. Р. Ликерт и системы управления
5. Управленческая сетка Р.Блейка и Дж. Моутона
(Техасский университет)
6. Заменители лидерства
Стили руководства по К. Левину
•Диктаторский (авторитарный)
•Демократический
•Попустительский (либеральный)
• Структура отношений: определение ролей,
установление коммуникативных потоков,
правил, процедур работы, ожидаемых
результатов
• Отношения в структуре:
дружественность, взаимное доверие и
уважение, симпатия гармония,
чувствительность к друг другу
Университет штата Огайо
четыре стиля руководства согласно исследованию
Высокое
Внимание
отношениям
в структуре
Низкое
Лидер уделяет меньше внимания
структурированию заданий для
работников, а больше занимается
удовлетворением их потребностей
и желаний
Лидер не справляется с
необходимым структурированием
работы, не стремясь компенсировать
это приложением максимальных
усилий по установлению наилучших
отношений с работниками
Низкое
Лидер в значительной мере
обеспечивает руководство работой,
уделяя одновременно большое
внимание установлению наилучших
отношений с работниками
Лидером уделяется основное
внимание структурированию
работы и всего того, что с ней
связано, при слабом учете
нужд и желаний работников
Внимание к
структуре
отношений
Высокое
Мичиганский университет
четыре стиля руководства согласно исследованию
Высокое
Устанавливает предельно высокий
уровень выполнения работы и
напряженные задания
Концентрация
внимания на
работе
Низкое
Использует групповой, а не
индивидуальный подход к
управлению работниками
Лидер не справляется с
необходимым структурированием
Имеет тенденцию к оказанию
работы, не стремясь компенсировать
поддержки работникам и развитию
это приложением максимальных
хороших отношений с ними
усилий по установлению наилучших
отношений с работниками
Низкое
Концентрация
внимания на
работниках
Высокое
• ЭЛ. Должен оказывать поддержку
работникам и развивать хорошие
отношения с ними
• ЭЛ. должен использовать групповой стиль
управления
• ЭЛ. должен устанавливать MAX уровень
выполнения работы и напряженные
задания
Стили руководства по Рэнсису Лейкерту
•Эксплуататорско -Авторитарный (система 1)
•Благожелательно -Авторитарный (система 2)
•Консультативный (система 3)
•Система группового участия (система 4)
• Система 1 – не уверен и не доверяет (угрозы, наказания и
отдельные вознаграждения)
• Система 2 – снисходительная уверенность (мастер – раб).
Вознаграждения в определенной мере наказания.
• Система 3 – Значительная уверенность (начальник –
подчиненный). Вознаграждения, отдельные наказания и в
некоторой степени привлечение к участию в управлении.
• Система 4 - Полная уверенность и доверие во всем.
Материальное стимулирование, разработанное с учетом
участия работников в управлении.
Управленческая решетка Блейка и
Мутона
1.9.
Управление людьми
9.9.
5.5.
Управление работой
Переменные или заместители
лидерства
Когда не требуется обращать внимание
на отношения с подчиненными в
рамках структуры
Когда не требуется обращать внимание
на структуру отношений и работу
На уровне качеств подчиненных
Способность, опыт, подготовка, знания
+
Независимость, самостоятельность
+
+
Профессионализм
+
+
Равнодушие к организационным
вознаграждениям
+
+
На уровне содержания работы
Ясность, честность и рутинность
+
Отсутствие альтернативных методов
выполнения работы
+
Обеспечивает получение собственной
обратной связи
+
Внутренне удовлетворяющая работа
+
+
На уровне организационного окружения
Формализация
+
Высокоспециализированная поддержка
+
+
Групповой подход, тесная взаимосвязь
+
+
У лидера нет прав вознаграждать
+
+
35
1960-1990 гг.
Ф.Фидлер, Т.Митчел, Р.Хаус,
П. Херси, К.Бланшар,
Танненбаум, Шмидт,
В. Врум, П.Йеттон и др.
• Исследует взаимодействие различных
ситуационных переменных для того, чтобы
обнаружить причинно – следственную
связь в отношениях лидерства,
позволяющую предсказать возможное
поведение лидера и последствия этого
поведения
Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и
что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и
творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что
власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы
и на них трудно полагаться.
38
•
•
•
•
Определитесь со стилем руководства. Выбор стиля производиться по шкале НПС.
Шкала НПС (наименее предпочитаемого сотрудника )(LPC scale). Мотивационная система
поведенческих предпочтений руководителя, позволяющая определить ориентацию
лидера (на взаимоотношения или на задачи) посредством описания «наименее
предпочитаемого сотрудника».
Подумайте о всех людях, с которыми вам пришлось когда-либо работать, а затем
вспомните человека, с которым было работать труднее всего. На соответствующей месте
прилагаемой шкалы отметьте того индивида.
Если вы описали своего НПС очень позитивно – то вы лидер с высоким НПС и
ориентированы на отношения, если более негативно – лидер с низким НПС и
ориентированы на работу.
Открытый
1 2 3 4 5 6 7 8
Сдержанный
Придирчивый
Покладистый
Эффективный
Непродуктивный
Самоуверенный
Угрюмый
Нерешительный
Жизнерадостный
1. Отношения между руководителем и членами коллектива.
Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к
своему руководителю и привлекательность личности руководителя для
исполнителей (могут быть либо хорошими, либо плохими).
2. Структура задачи (структурированность работы). Подразумевает
привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не
расплывчатость и бесструктурность (высокая и низкая
структурированность).
3. Должностные полномочия (уровень должностной власти). Это - объем
законной власти, связанной с должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация (широкие и
ограниченные, либо сильная или слабая).
40
1. Определиться с соответствующим стилем
руководства (работа//люди)
2. Идентифицировать ситуацию
3. Выбрать адекватный стиль управления
согласно ситуации
4. Изменить ситуацию под себя
Изменение взаимоотношений между лидером и его подчиненными
1. Проводите больше или меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными
2. Приглашайте нужных людей для работы в вашей группе
3. Избавляйтесь от тех сотрудников с которыми трудно иметь дело
4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе ваше й группы
5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной
работы.
Изменение структуры поставленной задачи
Если вы хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать следующее:
1. Просите своего руководителя дать вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте об этапах его
выполнения
2. При разработке этапов выполнения заданий приглашайте к сотрудничеству своих подчиненных
Если вы хотите иметь более детальный план работ, то вам можно посоветовать действовать следующим
образом:
1. Просите руководителя дать вам более структурированное задание или детальные инструкции
2. Разделяйте задание на мелкие этапы субзаданий, которые могут быть высоко структурированы.
Изменение власти руководителя
Для усиления властной позиции действуйте следующим образом:
1. С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте подчиненным, кто есть босс
2. Вы должны быть уверены, что вы в курсе всех событий в коллективе
Для ослабления вашей властной позиции делайте следующее:
1. Приглашайте своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений.
2. Позвольте свои подчиненным пользоваться большей властью
43
Ключевые факторы
Зрелость последователей
Профессиональная
зрелость (ПрофЗ)
ЗНАНИЯ
УМЕНИЯ
НАВЫКИ
ОПЫТ
СПОСОБНОСТИ
Психологическая
зрелость (ПсиЗ)
МОТИВИРОВА-СТЬ
СТЕПЕНЬ ЖЕЛАНИЯ
44
Ситуационная модель ХерсиБланшара
S1 Говорить Указывать Направлять Устанавливать
S 2 "Продавать" Объяснять Прояснять Убеждать
S3 Участвовать Поощрять Сотрудничать Проявлять преданность
S 4 Делегировать Наблюдать Отслеживать Завершать
45
"Вероятность успеха" при выборе стиля
лидерства по Херси-Бланшару
Тип готовности
Вероятность успеха
Высокая ------------------------------------------------------------------------Низкая
R1 не могу, не
S1 Указывать
хочу
R2 не могу, но
S2 Убеждать
хочу
R3 могу, не хочу S3 Учавствовать
R4 могу и хочу S4 Делегировать
S2
S3
S4
S1
S3
S4
S2
S3
S4
S2
S1
S1
46
Грин предложил теорию лидерства,
основанную на вертикальной парной
связи (ВПС), согласно которой не
существует последовательного
одинакового отношения лидера ко всем
подчиненным. Он может быть весьма
участливым по отношению к одному
подчиненному и весьма строгим и
жестким в отношениях с другим
подчиненным.
Внутригрупповые члены имеют шанс
получить более важные задания и более
существенное вознаграждение.
Внегрупповые члены получают менее
ответственные задания и менее
позитивные подкрепления, работа им
надоедает и они уходят из организации.
47
Возможности
последователей
Структурированность работы
Низкая
Высокая
Высокие
Низкий интерес к
отношениям и низкий
интерес к работе
Высокий интерес к
работе и высокий
интерес к отношениям
Низкие
Высокий интерес к
работе и низкий интерес
к отношениям
Высокий интерес к
отношениям и низкий
интерес к работе
Модель Стинсона-Джонсона убеждает ее пользователей, что
характеристики последователей (их потребность в достижении и
независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при
выборе лидером эффективного стиля.
48
Конец XX века
• Концепция атрибутивного лидерства
• Концепция харизматического лидерства
• Концепция преобразующего лидерства
Задача: необходимо увязать традиционные
подходы с позиции личностных качеств и
образцов поведения и ситуационными
подходами к изучению лидерства
Атрибутивная задача лидера – разделить на категории
причины поведения подчиненных, согласно трем
направлениям:
1.Особенности личности
2.Специфика работы – сама работа
3.Организационное окружение или обстоятельства –
контекст ситуации
Т.о. знание причин, создавших ситуацию, усиливает
лидерское понимание и способность предсказывать
реакцию людей на ситуацию.
•
•
•
•
•
•
подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в
подчиненных;
руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при
объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность
и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных,
плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации,
скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению
внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за
случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном
поведении;
неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с
причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение
к количеству прилагаемых усилий.
54
• Харизма является формой влияния на других посредством
личностной привлекательности, вызывающей поддержку
и признание лидерства, что обеспечивает обладателю
харизмы власть над последователями
• Лидер с положительной харизмой (власть в интересах
работников, поощрение открытой коммуникации,
развитие инициативы и т.д.)
• Лидер с отрицательной харизмой (власть в личных целях,
не учитывает потребности работников, общение сверхувниз и т.д.)
Стадия 1
Лидер оценивает
окружение,
адаптируется и
формулирует те
представления,
которые должны
реализоваться
Выявление
неиспользованных
возможностей и
недостатков в
нынешней ситуации.
Чувствительность к
запросам членов.
Формулирование
идеального
стратегического
видения будущего
Стадия 2
Согласовывает свои
представления с
ведомыми, используя
необходимые
средства
Ознакомление с
видением ситуации.
Признание статус-кво
неприемлемым, а
видения – как
наиболее
привлекательной
альтернативы.
Формулирование
побудительных
стимулов для ведомых
Стадия 3
Выработка доверия и
согласованности
Создание доверия на
основе технических
знаний, взятия на себя
риска,
самопожертвование и
нетрадиционного
поведения
Стадия 4
Служит ролевой
моделью и
«мотиватором» для
других
Демонстрация средств
для достижения цели
путем ролевого
моделирования,
наделения
полномочиями и
нетрадиционных
методов
56
Неэтический харизматический лидер
Использует власть только в личных целях
Этический харизматический лидер
Использует власть в интересах других
Продвигает только сове видение
Строит свое видение в соответствии с
нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес
Считается с критикой и извлекает из нее
уроки
Требует беспрекословного выполнения
своих решений
Коммуницирует только в одном
направлении: от себя вниз
Нечувствителен к потребностям и нуждам
последователей
Полагается на удобные внешние моральные
стандарты для удовлетворения своих
интересов
Стимулирует у последователей творческий
подход к делу и своим взглядам
Поощряет открытую и двухстороннюю
коммуникацию
Научает, развивает и поддерживает
последователей, делит свою славу с другими
Полагается на внутренние моральные
стандарты для удовлетворения
организационных и общественных
интересов
57
Лидер реформатор – это преобразователь, а
не спаситель, он проявляет творчество, а не
кудесничество, за ним стоят реалии, а не
мифы, он ведет последователей от
результата к результату, а не от обещания к
обещанию, он ориентирует людей на труд,
а не на дивиденды, его цель не изменить
мир, а измениться в мире через развитие.
• Способность вдохновлять и стимулировать
ведомых для достижения результатов,
превышающих первоначально
планируемые и обеспечивающих внутренне
поощрение
59
Л - Лидер
П - Последователь
Л. Определяет, что должен делать, чтобы
добиться намеченных результатов
Л. Определяет потребности П
Л. Уточняет роль П
Л. Уточняет, как удовлетворение
потребностей П будет обеспечено путем
выполнения роли для достижения
намеченных результатов
П. Чувствует уверенность в выполнении
ролевых требований (субъективная
вероятность успеха)
П. Признает ценность намеченных
результатов (с позиции удовлетворения
своих потребностей)
П. Самостоятельно вырабатывает
стимулы для достижения желательных
результатов (ожидаемые усилия)
61
онлайн
Все презентации
