Управленческая сетка Блейка и Моутон: характеристика, преимущества, недостатки, перспективы применения и развития

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

Решетка стилей руководства Блейка—Моутона

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Как предпочтительные Р.Блейк и Дж. Моутон выделяют стили «5,5» и «9,9». Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля «9,9». В случае преобладания у менеджера стиля «9,1» ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля «1,9» может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле «5,5» в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль «1,1» вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения.

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.
Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

Теории Х и Y Д. МакГрегора: характеристика, преимущества, недостатки, современное состояние, перспективы развития.

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьёзных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с таким развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Основы менеджмента: Теория управленческой решетки (ситуационный подход к лидерству)

Теория управленческой решетки (ситуационный подход к лидерству)

Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству. От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это, прежде всего: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п. Говорят гуру. Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Дж. Катценбах В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера . теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара . модель принятия решений руководителем Виктора Врума . Филиппа Йеттона . Артура Яго . «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта ( Rensis Likert ) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров. Роберт Блейк ( Robert R. Blake. 1918—2004 гг.) и Джейн Моутон ( Jane Srygley Mouton Houston. 1930—1987) работали на факультете психологии техасского университета (США) с 1950-х годов (рис. 53.1 ). Они известны как авторы концепции «управленческой решетки» ( Managerial Grid ), применяемой для изучения управленческого поведения и лидерства. Впоследствии они создали компанию Scientific Methods Inc. (позже переименована в Grid International Inc. ) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления. Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу. Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам ( concern for production ), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными ( concern for people ) наносят ущерб достижению производственных целей и задач. Для наглядного представления различных соотношения таких качеств руководителя, как «степень учета интересов людей» и «степень учета интересов производства» была создана координатная сетка — так называемая «управленческая решетка» (рис. 53.2 ). Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 — высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидерства). Нижний правый угол решетки — позиция (9,1) «Власть — подчинение» демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях, в оригинале «Produce or perish style» («Производственный или гибельный стиль») . Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле. Верхний левый угол решетки — позиция (1,9) — в левом верхнем углу решетки, напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название «Country club» («Загородный клуб») . Нижний левый угол решетки — позиция (1,1) соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный «Impoverished style» («Обедненный стиль») . характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности. Центр решетки — позиция (5,5) демонстрирует стиль «Организационное управление» — в оригинале «Middle-of-road style» («Середина пути») . Такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами. И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) — «Team style» («Командный стиль») — демонстрирует максимальное внимание лидера как потребностям людей, так и производственным задачам. Здесь термин «командный стиль» говорит не об управлении посредством команд. которые руководитель отдает подчиненным, ожидая их беспрекословного исполнения, а о создании команды единомышленников — сотрудников, готовых к сплоченной совместной работе для достижения общей цели. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления. Видеолекция «Теория управленческой решетки (ситуационный подход к лидерству)».

Роберт Блэйк и Джейн Моутон: 5 моделей поведения и руководства в матрице-сетке ключевых принципов и приоритетов управления людьми - Менеджмент: Истори

Корпоративная культура может быть изменена к лучшему за счёт использования программы организационного развития из 6 фаз

Роберт Блэйк (Robert Rogers Blake, 21.01.1918 – 20.06.2004) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton, 15.04.1930 – 07.12.1987) – соответственно Председатель и Президент Корпорации по разработке научных методик, – организации, предоставляющей промышленным предприятиям консультации по человеческому поведению. Оба – психологи, получившие образование в американских университетах. Блэйк, работая в промышленности, впервые разработал и внедрил "менеджерскую сетку" ("Managerial Grid").

Блэйк и Моутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении таких отношений и поведения среди сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучение в процессе взаимодействия друг с другом. Таким управленческим знаниям можно обучать и им можно учиться. "Менеджерская сетка" даёт схему для понимания и применения эффективного менеджмента.

Сетка устанавливает ключевые принципы подхода к управлению, который широко используется. Этот подход был успешно применён в Северной Америке, в Европе, в Азии: в производстве, торговле, исследовательской и проектной работе, в профсоюзах, армии, правительственных и общественных организациях. По-видимому, этот подход позволяет выходить за границы культур и форм организаций. Более того, этот подход был применён на различных уровнях – от исполнительного до руководящих.

Менеджерская сетка исходит из того, что работа менеджера основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих поведения менеджера:

• одна составляющая – внимание, уделяемое производству;
• другая составляющая – внимание к людям.

"Внимание к. ". однако и отнюдь, не означает ни преданности особым целям, ни достижения результатов самих по себе. Это означает общий подход к управлению. руководящий действиями менеджеров, а именно: как они определяют себя по отношению к производству и по отношению к людям.

1. "Внимание к производству" не означает только физические результаты труда. Термин "производство" может относиться к количеству хороших исследовательских идей, к количеству оформленных расчётов, объёму продаж, качеству предоставляемого обслуживания или принимаемых высшим руководством решений и т.д.
2. "Внимание к людям". аналогично, включает внимание к дружеским отношениям, к участию персонала в решаемых задачах, к чьему-либо самоуважению, к справедливой оплате и т.д.

В подходе каждого менеджера к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные составляющие. Менеджер может уделять большое внимание производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем наоборот, или может находиться в среднем положении по этим параметрам. Действительно, всё это часто встречается, и, как правило, не является удовлетворительным. Расположение двух фундаментальных составляющих по осям графика позволяет построить сетку, в которой очень просто представлены не только многие повседневные черты менеджеров, но также желаемые комбинации "внимание к. ".

Различные позиции на сетке представляют различные модели поведения. При этом, предполагается возможность изменения сразу по двум направлениям: как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также оценка 9), т.е. к стилю управления "групповое управление" (оценка 9,9). Кроме того, возможен весь спектр степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты показано пять стилей управления.

Стиль 9,1. или "Управление, ориентированное на задачу ", полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9,1 – требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Всё, что идёт неправильно, будет рассматриваться как результат чьей-либо ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то, на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчинённые их выполняют. Менеджер должен "заправлять делами", и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации.

Стиль 9,1 позволяет достичь высокой производительности. по крайней мере, за короткое время. Однако он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на её улучшение. Конфликт игнорируется и подавляется, а не устраняется с помощью его разрешения. Подчинённые делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят "явно" индефферентными и апатичными. Мышление типа "победа-поражение" обычно присутствует в деятельности профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом.

Стиль 9,1 преобладает в конкурентном индустриальном обществе, таком, как США, так как различный уровень образования не позволяет многим людям использовать разнообразные умения и вынуждает терпеть такой стиль управления.

Стиль управления 1,9. называемый "Управление загородным клубом ", придаёт значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, исходя из принципа, что "Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить её пить". Люди пользуются поощрением и поддержкой. Их ошибки воспринимаются "сквозь пальцы", так как они делают дело настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются "вместе" и "неформальное общение", совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило – "никаких дискуссий о работе во время перерывов".

Но управление в стиле "загородного клуба" также имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг друга, и производственные проблемы "покрываются глянцем". Никто не должен быть огорчён, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1,9 легко вырастает в квазимонополию или ведёт к работе за счёт увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентноспособного отдела.

Малое внимание и к производству, и к людям ведёт к "Обеднённому управлению" – стилю 1,1. Трудно представить длительное существование целой организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1,1 характеризуется избеганием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самих себе в их работе. Также руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудач сказать: "Я говорил ему, что делать – это не моя ошибка". Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными при продвижении по службе, "поставленными на запасной путь", или годами выполняющие рутинную работу.

Менеджеры часто совершают колебания между стилями управления 1,9 ("загородный клуб") и 9,1 ("ориентация на задачу"). Они "затягивают гайки" для увеличения отдачи (стиль 9,1), а когда отношения между людьми начинают страдать, маятник возвращается опять в положение 1,9. В середине сетки расположен стиль 5,5 – "Золотая" середина". Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры стараются следовать стандарту умеренного применения "кнута и пряника", быть справедливыми, но твёрдыми. Они уверены в способности своих подчинённых достичь поставленных целей. Стиль 5,5 приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличие от стиля 5,5 и всех остальных стилей, стиль 9,9 – "Управление группой " – показывает высокое внимание к производству и высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства.

Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5,5, стиль 9,9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои потребности в процессе работы и за счёт совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле "загородного клуба". При этом подходе (9,9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства.

Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на неё свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны; и, несмотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться "лицом к лицу", прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Это поощряет творчество. Стойкое улучшение формы организации и её развитие являются целями и, вероятно, результатами стиля 9,9.

Блэйк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к руководству и принятию решений Фидлера и Врума. Теоретики ситуационного подхода утверждают, что определённые стили руководства являются наиболее подходящими в определённых ситуациях. Они считают, что при определённых обстоятельствах стиль 9,1 или 1,9 будет наиболее приемлем. Блэйк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому, не учитывает неблагоприятные долговременные эффекты. Например, для стиля 9,1 это – негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя, и сдерживание развития подчиненных.

Стиль 9,9 всегда является наилучшим. так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения. Руководитель, чьи подчинённые ожидают или хотят работать при руководстве в стиле 9,1 или 1,9, должен обучить их так, чтобы они понимали и принимали стиль 9,9. В этом случае их собственное развитие будет улучшено. Подход 9,9 должен применяться с учётом многовариантности, но принципы должны быть чётко сохранены.

В работе "Executive Achievement" Блэйк и Моутон представляют восемь учебных примеров работы высшего административного персонала и используют сетку для анализа ограничений в показанных примерах руководства. Многие привычки, которые ограничивают эффективность высшего менеджмента, возникли за годы несистематической, даже бездумной работы. Руководителей можно поощрять на то, чтобы они больше думали о том, как работать эффективно и как достичь собственного понимания путей изменения. В результате они будут готовы к изменениям в направлении стиля руководства 9,9, потому что "нижняя граница выигрыша" является достаточно значительной. Для наибольшей эффективности вся культура организации должна быть изменена в направлении 9,9, за счёт использования программы организационного развития, состоящей из нескольких фаз :

• В Фазе 1 менеджерская сетка изучается как схема для понимания поведения организации при обучении вне работы.
• Фаза 2 сосредоточена на тренинге по методам решения задач, актуальных для функционирования команды как целого.
• Такой же способ применения использован в Фазе 3. но по отношению к межгрупповой работе между отделами компании, где необходима кооперация и координация.
• Фаза 4 посвящена определению групповых целей для достижения оптимальной работы всей организации.
• В 5-й Фазе выполняются результирующие изменения.
• В Фазе 6 эти изменения измеряются с целью их укрепления и определения новых целей на будущее.

При подведении итогов осуществления этой программы выявятся следующие результаты. некоторые способы достижения более высокой эффективности организации станут более очевидными, а также менеджеры смогут определить способы достижения новых успехов в собственной карьере.

ПОСМОТРИТЕ ДАЛЕЕ И ЕЩЁ.