Описание

Стили руководства

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

курсовая работа [54,3 K], добавлен 26.04.2009

Исследование стилей поведения, комплекса способов, манеры поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам. Изучение авторитарного, автократического, консервативного стилей. Анализ влияния стилей управления на эффективность работы коллектива.

курсовая работа [200,4 K], добавлен 17.06.2011

Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационная модель поведения руководителя. Факторы, влияющие на стиль руководства. Стиль управления вышестоящего руководителя, социальное происхождение, воспитание, темперамент.

реферат [484,7 K], добавлен 19.12.2008

Основа и сущность лидерства, его отличие от руководства. Подходы к изучению лидерских качеств, исследование влияния их выраженности на выбор стиля руководства организацией. Поведение руководителя по отношению к подчиненным. Формы власти и ее воздействия.

курсовая работа [253,0 K], добавлен 03.04.2011

Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа [76,3 K], добавлен 04.10.2010

Теоретические основы лидерства, сущность и определение понятия. Место лидера в управлении организацией, различие между ним и менеджером. Основные подходы к определению значимых факторов эффективного руководства. Характеристика стилей руководства.

реферат [56,8 K], добавлен 10.09.2011

Суть понятия "руководитель". Личностные качества руководителя, влияющие на его успешность. Психологический портрет эффективного руководителя. Психологические закономерности экономического поведения различных руководителей. Основные стили руководства.

курсовая работа [53,3 K], добавлен 27.09.2014

Принципы и методы выполнения возложенных на руководителя обязанностей. Различные стили руководства, их характеристики и отличия. Взаимосвязь стиля руководства с уровнем образования и стажем работы. Влияние руководителя на моральный климат в коллективе.

доклад [27,3 K], добавлен 19.12.2011

Понятие стиля управления руководителя. Соотношение между понятиями "стиль деятельности" и "тактика поведения". Основные виды стилей руководства: демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический и пр. Отношение менеджера к стилю руководства.

реферат [27,5 K], добавлен 26.09.2010

Классификация стилей руководства, сущность "одномерных" и "многомерных" стилей. Содержание управленческой решетки Р. Блейка и Мутона. Особенности модели эффективного управления Ф. Фидлера. Выводы и рекомендации в выборе эффективного стиля руководства.

курсовая работа [1,1 M], добавлен 01.04.2013

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Руководство в организации

руководитель побуждение поведение

Руководители организации должны направлять усилия групп и отдельных личностей на достижение тех или иных целей, стоящих перед организацией. Основной механизм осуществления этой задачи -- это руководство персоналом, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. До последнего времени в менеджменте было весьма распространено мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Но последующие научные исследования показали, что для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, по аналогии с процессами коммуникаций и принятия решений, руководство и лидерство являются тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Таким образом, невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации, учета и контроля, если нет эффективного руководства. Руководство -- существенный компонент эффективного управления.

Здесь следует определиться в отношении различия между управлением и лидерством [13]: "Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы". Руководитель становится во главе организации (подразделения) в результате намеренного действия формальной организации -- делегирования полномочий. Лидерами же становятся, не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. В данной лекции предпринята попытка акцентировать внимание на руководителе организации (organizational leader). то есть на человеке, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель -- влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Чтобы в дальнейшем перейти к обсуждению стилей эффективного управления, остановимся еще на таких двух понятиях, как власть и личное влияние. Личное влияние -- это "любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида". В качестве средств влияния могут использоваться просьбы, угрозы, различные идеи и др. Но для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен применять власть. Власть -- это возможность влиять на поведение других. Таким образом, в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения многих сложных, нестандартных ситуаций. Власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Вез власти нет организации и нет порядка.

Однако следует помнить, что и подчиненные имеют определенную власть над руководителями. Если руководитель имеет власть над подчиненным в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочих заданий, продвижения по службе, расширения полномочий, удовлетворения социальных потребностей и др. то сам руководитель может зависеть от подчиненных в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Поэтому руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это может снизить эффективность руководства и уменьшить вероятность достижения целей организации.

Итак, для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять -- необходимо иметь основу власти. Но для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как желает руководитель. А для любого индивида, как известно из анализа функции мотивации общим являются потребности (теория Маслоу): физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребность в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя и может принимать разнообразные формы [4, 13].

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как руководитель.

Законная власть (традиционная власть). Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что его долг -- подчиняться им. Он исполняет приказания руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

По мере повышения уровня образования людей, способности исполнителя зачастую сравнимы со способностями руководителя. Создавшаяся ситуация способствовала необходимости искать более действенные формы влияния на исполнителя, чтобы побудить его к активному сотрудничеству. Этими формами влияния становятся убеждение и участие.

Убеждение -- эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, используя убеждение, допускает, что исполнитель обладают какой-то властью, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. То есть, руководитель признает зависимость от исполнителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы убедить подчиненного, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями или тем и другим одновременно.

При использовании влияния через участие (привлечение) работающих в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы, навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Влияние через участие обычно имеет успех потому, что люди, участвующие в формулировке цели (задачи), работают более усердно при ее достижении. Привлечение подчиненных к принятию решений позволяет последним удовлетворить свои потребности во власти, компетентности, успехе или самовыражении.

Как следует из вышеизложенного, основными инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, обращаясь к его потребностям, являются страх, вознаграждение, традиция, харизма (власть примера), разумная вера, убеждение и участие в управлении.

2. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления -- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать влияние и побудить их к достижению целей организации. Другими словами, стиль руководства отражает степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его заботу о человеческих, нормальных отношениях в организации и выполнении необходимых задач.

В психологии управления различают три основные стиля работы руководителя -- автократичный, демократичный и либеральный.

Автократичный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, но и ответственность за деятельность подчиненных берет на себя. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он сам определяет способы и средства достижения групповой цели, развивает свои функции и сопротивляется каким-либо изменениям в них. Всю поступившую информацию он стремится пропустить через себя, ограничивает непосредственное общение с подчиненными, нетерпимо относится к критике своих недостатков, резко критикуя действия и поступки своих подчиненных. Руководитель -- автократ, как правило, лаконичен, в отношении к подчиненным у него преобладает начальственный тон. Он нетерпимо относится к возражениям, замечаниям и выражению собственного мнения подчиненными. Такой стиль руководства обычно оправдывает себя лишь в чрезвычайных ситуациях. В обычной практике он приобретает черты бюрократизма, канцелярщины, казенщины.

Демократичный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель в процессе своей деятельности опирается на своих подчиненных, советуется и прислушивается к их мнению. Руководитель -- демократ избегает навязывать свою волю подчиненным, рационально решает вопросы делегирования полномочий. Оставляя за собой единоличное решение основных вопросов, он дает возможность проявлению творческой инициативы и активности подчиненных при их широком обсуждении и принятии решений. Подчиненные пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы обычно не осуществляется. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы. Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении. В силу этого руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными.

Либеральный (номинальный, попустительский) стиль руководства характерен тем, что руководитель не проявляет особой активности. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Обсуждение производственных вопросов носит формальный характер, отсутствует самокритичность работы. Любой конфликт руководитель рассматривает как отрицательное явление в работе, легко поддается стороннему влиянию. Выполнение различных задач ставится в зависимость от желаний подчиненных. Такой стиль руководства не влияет активно на подчиненных, на положение каждого из них и, в конечном итоге, на состояние дел в организации (подразделении).

Краткая характеристика стилей руководства убеждает в мысли, что каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому приведенная классификация стилей, так называемое "одномерное мышление", не всегда позволяет отнести стиль определенного руководителя к какой-то конкретной категории. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Авторитарный и либеральный стиль являются крайними точками одного и того же измерения. Используемый на практике в конкретном случае способ управления находится где-то между ними.

Исследования стилей руководства другими учеными бихевиористской школы (четвертая школа, см. вторую лекцию) позволили разработать несколько иную классификацию стилей: стиль, сосредоточенный на работе и стиль, сосредоточенный на человеке [17]. Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Примером такого руководителя служит Фредерик У. Тейлор, который строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, тщательно рассчитанные на основе измерения оптимального выпуска продукции. Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Такой руководитель сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работниках максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда, считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет профессиональный рост. Наиболее ярким представителем этой классификации стилей управления является американский ученый Рэнсис Лайкерт. Исследования Лайкерта показали, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Руководителей, которые бы проявляли оба эти качества в значительной степени и одновременно, в процессе исследования не было выявлено. Однако позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Была разработана система, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения и контакта между руководителем и подчиненными. В процессе исследований было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Комбинации этих элементов представлены на рис. 1.

Рассмотренная концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована Клейком и Мутоном [17], которые построили таблицу (решетка, схема), включавшую пять основных стилей руководства (рис. 2). Вертикальная ось этой таблицы ранжирует "заботу о людях" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Комбинации размерностей стилей руководства (классификация Университета Огайо [13])

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Таблица для определения стилей управления (управленческая решетка, схема)

9.1. Как показано в правом нижнем углу таблицы максимальная забота о производстве (9) сочетается с минимальной заботой о людях (1). Руководитель, действующий в соответствии с этим предположением, отдает приоритет максимизации производственных показаний путем реализации приостановленных полномочий и установления контроля над деятельностью подчиненных, диктуя им, чт₀ и как они должны делать.

1.9. Стиль управления 1.9 показан в левом верхнем углу таблицы. В данном случае минимальная забота о производстве (1) сочетается с максимальной заботой о людях (9). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1. Минимальная забота о производстве, а также и о нуждах работников обозначена 1.1 в левом углу таблицы. Руководитель данного стиля предпринимает минимальные усилия, требуемые для того, чтобы сохранить свое место в организации.

5.5. В центре таблицы находится 5.5. Это соответствует "золотой середине" или системе предположений, обеспечивающих мирное сосуществование на пути к единой цели. Данный стиль управления ориентирован на сохранение статусов или существующего положения.

9.9. В правом верхнем углу представлен стиль 9.9, который сочетает заботу о производстве и заботу о людях. Данный стиль управления создает ориентированный на достижение цели коллективный подход, характерной особенностью которого является стремление к достижению оптимальных результатов деятельности организации при активном участии работников, проявление инициативы, коллективное разрешение конфликтов всеми заинтересованными сторонами.

По мнению Блейка и Мутона самым эффективным стилем руководства -- оптимальным стилем -- является поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Кроме основных стилей руководства выделяют еще три дополнительных, которые можно рассматривать как сочетание описанных выше пяти "чистых" стилей. Дополнительные стили следующие: патернализм, оппортунизм, фасадизм. Патернализм -- это сочетание тенденции 9.1 в плане управления и контроля с поощрениями 1.9, где приоритетное значение имеет соглашательство. Оп; портунизм -- это сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества. Фасадизм предполагает имитацию подхода типа 9.9 в целях сокрытия истинных мотивов своего поведения руководителем.

В заключение данного раздела остановимся на фактах, определяющих основные стили управления.

Организация. Нередко на поведение руководителя оказывает влияние принадлежность к определенной организации. Правила и требования, существующие в организации, могут быть настолько жесткими, что руководитель не может реализовать собственный стиль управления подчиненными. В этом случае стиль деятельности руководителя может и не отражать его убеждений, а вытекать из системы коллективных убеждений в отношении эффективных путей и способов руководства.

Ценности. Убеждения и предположения руководителя основываются на ценностях или идеях, связанных с представлениями о том, как следует строить свои взаимоотношения с подчиненными и использовать результаты управления. Любые предположения могут включать личностные оценки, касающиеся желательности того или иного стиля руководства.

Личный опыт. Основной стиль управления может в значительной степени порождаться личным опытом руководителя. Руководитель может демонстрировать свою предрасположенность к тому или иному стилю управления, потому что он прибегал к его использованию в прошлом.

Случайность. Предположения руководителя могут управлять его поведением по той причине, что они были приняты им "на веру", без учета всех возможных последствий. Такие руководители могли и не знать, что могут быть другие предположения или не сталкивались с ними. Другими словами, "случай" не помог им научиться.

3. Ситуационные подходы к определению значимых факторов эффективного руководства

Описанные выше подходы к выбору стиля руководства не смогли полностью выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью функционирования организации, хотя никто не отрицает, что личные качества и поведение являются существенными компонентами успеха. Однако, как показали более поздние исследования многих авторов, в эффективности управления решающую роль могут сыграть различные дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия внешней среды, имеющаяся у руководителя информация. Чтобы определить влияющие факторы, исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Этот подход к определению значимых факторов эффективного лидерства получил название ситуационного подхода. Кратко изложим суть основных ситуационных моделей [13, 17, 18].

Ситуационная модель руководства Фидлера. В модели Фидлера сосредотачивается внимание на всей ситуации, в которой приходится действовать руководителю, и выявляются три фактора, влияющие на поведение руководителя.

Отношения между руководителем и членами коллектива.

Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль отдельного руководителя остается, в целом, постоянным. А так как, по мнению автора, человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Такие действия обеспечат оптимальные соотношения между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это будет вести к высокой производительности и удовлетворенности. Данная модель не лишена недостатков. Но определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренных благоприятных ситуациях, Филлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход "путь-цель" Митчела и Хауса. Данная модель аналогична модели Фиддера и имеет много общего с теорией ожидания. Основная суть модели сводится к необходимости применять такой стиль руководства, который наиболее соответствует ситуации. Подход "путь-цель" пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. В данной модели рассматривались следующие четыре стиля руководства; стиль поддержки; инструментальный стиль; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений; стиль, ориентированный на достижение.

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Стиль, поощряющий участив! характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия коллегиальных решений. Стиль, ориентированный на достижение₁ характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки.

Анализ общности и области применения модели "путь-цель" показал, что рассматриваемые в модели стили руководства применимы в той или иной ситуации, но однозначно определить какой стиль более эффективный не всегда представляется возможным.

Теория жизненного цикла. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Здесь под зрелостью подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно гипотезе авторов теории, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее является характеристикой конкретной ситуации. То есть, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные индивиды проявляют различный уровень "зрелости". Задача руководителя определить эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет зрелость конкретного исполнителя. В зависимости от уровня зрелости исполнителей руководитель может применять следующие стили руководства: давать указания; "продавать"; участвовать; делегировать. Каждый из этих стилей в различной степени ориентировав на задачу и на человеческие отношения.

Модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Хотя четкого ответа на вопрос какой стиль и в какой ситуации применять, в стиль отсутствия метода измерения зрелости, в модели не предлагается.

Ряд других ситуационных моделей в определенной степени аналогичны выше рассмотренным. Основной их недостаток состоит в невозможности определить универсальный оптимальный метод влияния на подчиненных. Хотя практически все модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. То есть, руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Итак, никого нельзя просто взять и научить быть эффективным руководителем. Для этого требуется также личное участие обучаемого, его готовность к серьезной теоретической работе. Самое важное с точки зрения современного управленческого мышления -- думать и действовать многосторонне. Современный менеджмент утверждает, что хороший руководитель является человеком, умеющим правильно и быстро реагировать на изменяющиеся ситуации. На них следует реагировать нестандартно, изучая свежим взглядом.

Резюмируя вышеизложенное можно заключить, что наиболее важное место в управлении в условиях постоянно изменяющихся ситуаций занимают изменения в основах эффективного влияния руководителя. Остановимся на источниках влияния руководителя [18].

I. Источники влияния руководителя (60-70-е годы).

Формальное положение (статус) в иерархии организации.

Формальный авторитет (автомобиль, кабинет и другие символы).

Формальная компетентность, основывающаяся главным образом на полученном образовании.

Право на принятие решений.

Право на прием и увольнение персонала.

Четкие полномочия на действия в случаях некомпетентных действий работников.