Как вести протокол совещания

Будучи корпоративным секретарем или секретарем правления, а может быть, владельцем малого бизнеса, не исключена вероятность того, что вы столкнетесь с необходимостью вести протоколы корпоративных встреч. Эта задача очень важна, ведь это не только требование законодательства, особенно для некоммерческих организаций: эти протоколы – часть официальных записей компании, ее история. Протоколы могут быть достаточно легко оформлены, если следовать определенным правилам и формату.

Заблаговременно (за несколько недель) отправьте уведомление о встрече с указанием даты, времени, места и ее цели всем, кто предположительно примет в ней участие.

Для каждого члена правления приготовьте специальный пакет, который включает в себя: уведомление о встрече, протокол предыдущего заседания, список как контактной информацией, так и той, которая будет представлена на заседании (например, анализы и бюджетные отчеты). Если информация конфиденциальна, то передайте ее только в том случае, если о ней зайдет разговор, после того как сотрудники (в некоторых случаях) и гости покинут помещение.

Убедитесь, что у вас под рукой имеются принадлежности для записи материала, с которыми вам наиболее удобно работать, как например: блокнот, папка, ноутбук или диктофон.

В день встречи убедитесь, что у всех участников есть письменные принадлежности, бейджи (при необходимости) и прохладительные напитки.

• Если вам что-то непонятно, сразу же задайте соответствующие вопросы, чтобы ход обсуждения был записан корректно. Для того, чтобы попросить каких-либо разъяснений, не нужно ждать до тех пор, пока вы полностью набросаете черновик протокола.
• Принятые решения и результаты голосований должны быть указаны в протоколе, однако их копии также должны хранится в отдельной папке в месте, защищенном от огня воды и других факторов. Электронные копии тоже должны хранится вместе с этой папкой.
• Не пытайтесь записывать каждое слово в ходе заседания: напишите в общих чертах о том, что было сказано. Вы можете более полно раскрыть ход обсуждения после того, как закончите заполнять протокол.
• Правила вашей компании могут запрещать использование электронных средств связи. Сейчас такое встречается довольно редко – все зависит от времени, когда были написаны правила, и были ли они пересмотрены за прошедшие годы. Поэтому, прежде чем таким образом общаться с участниками заседания, убедитесь, что вы ничего не нарушаете. Вы также можете предложить внести поправки в такого рода правила, если они безнадежно устарели.

• Будьте осторожны, когда предоставляете черновик протокола участникам встречи для его рассмотрения и проверки, так как это дает им возможность изменить все то, что они сказали. Когда протокол полностью закончен, убедитесь, что каждому известно о любом внесенном в него изменении: таки образом информация будет истолкована правильно, и никто не будет введен в заблуждение.

Как проводить совещания: 11 правил успешных, быстрых и эффективных совещаний

Руководитель проводит на совещаниях до половины своего рабочего времени — около четырех часов в день. Если сократите встречи хотя бы на час, освободите три рабочих дня в месяц, или полтора месяца в год.

Ваша задача — не провести совещание, а получить результат. Вы встречаетесь, чтобы не обсудить проблемы, а решить их. Если донесете эту мысль до сотрудников, сэкономите рабочее время всей службе. Следуйте простым правилам: заранее определите вопросы, пригласите только нужных людей и создайте обстановку, в которой нельзя расслабиться. Так вы за час решите проблемы, на которые раньше тратили недели.

Правильно поставленный вопрос — это половина ответа. Так и с совещанием. Половина его успеха — в подготовке. Вы решите все вопросы, если заранее продумаете план и вовремя разошлете сотрудникам задания.

Правило 1. Составьте понятный и подробный план. Избегайте расплывчатых формулировок, например: «Наметить пути снижения дебиторской задолженности» (см. табл. 1). Сотрудники не поймут, что вы хотите от них услышать, и первую половину встречи потратите на пояснения. Вместо этого напишите: «Запланировать пять мероприятий и назначить ответственных».

Таблица 1. Неудачный пример плана совещания

Правило 2. Заранее разошлите план участникам. Письменно оповестите участников о времени и месте собрания. Прикрепите к письму план совещания и поясните, чего ждете от каждого. Например, если выбираете вариант договора, все должны ознакомиться с предложениями и прийти с аргументами в пользу одного из них. Если обсуждаете дебиторку, сотрудники должны заранее придумать, как ее снизить. Тогда останется лишь обсудить идеи. Показатель «Готовность к совещаниям» включите в премиальную часть системы мотивации и штрафуйте тех, кто игнорирует требования.

Об оперативках предупреждайте за день. Если обсуждаете важные вопросы или хотите, чтобы сотрудники подготовили предложения, разошлите план за 2–3 дня. Чем важнее совещание, тем больше времени давайте на подготовку.

Чтобы коллеги не говорили, что не получили указания, установите правило: все подтверждают участие в ответ на ваше письмо. Или отправляйте его не по электронной почте, а с помощью сервисов «Мегаплан» или «Битрикс24» — они отметят прочитанные письма.

Правило 3. Привлеките участников к подготовке. Пусть работники сами предлагают вопросы для повестки. Предложите им написать список актуальных проблем. Так вы увидете активных сотрудников. Обязательно уточните, что предложения должны прийти к вам не меньше чем за двое суток. Выберите важные вопросы и внесите их в план.

Правило 4. Ведите протокол во время совещания. Обязательно составляйте протокол не после, а во время совещания. Идея «записать все в спокойной обстановке» плохая. К концу обсуждения некоторые важные мысли вы уже не вспомните. Чтобы не отвлекаться, поручите записи секретарю и указывайте ему на важные для вас моменты.

Для протокола используйте структуру «Вопрос — Решение — Ответственные — Сроки — Выполнение». В конце совещания возьмите у секретаря записи и озвучьте, какие решения приняли и планы составили. Каждый участник должен понимать, что и когда вы от него ждете. Для подведения итогов обязательно предусмотрите в плане около 15 минут.

После совещания разошлите протокол. Если сотрудник обсуждал не все вопросы, отправьте ему только нужные пункты, а не весь документ.

На совещание ваши коллеги тратят рабочее время. Поэтому проследите, чтобы оно приносило пользу. Не отвлекайте от работы людей, которых не касаются вопросы собрания.

Правило 5. Приглашайте только нужных людей. Чем больше человек вы собираете, тем сложнее контролировать ситуацию. Вместо конструктивного общения собрание может превратиться в птичий базар. Чтобы этого избежать, сведите к минимуму количество участников.

Оптимальное количество людей на совещании — 5, максимальное — 15. Соблюдайте важное правило: каждый участник должен высказаться, иначе ему не надо присутствовать. Приглашайте только тех, кого касаются вопросы повестки.

Если планируете обсудить несколько проблем, то состав участников меняйте в процессе. Есть два способа ротации сотрудников во время совещания. Вы можете использовать метод сужения круга — начните с вопросов, которые касаются всех, а затем отпускайте лишних. Или соберите сначала несколько человек, а остальных пригласите на следующие этапы собрания. Новые участники, которые ждут своей очереди, помогают не отступать от регламента. В примере плана в таблице 2, чтобы обсудить первый вопрос, собираются только финансовый директор и его заместители, на второй приходят еще сотрудники группы взаиморасчетов, а на следующие — вся финансовая служба.

Правило 6. Подготовьтесь к конфликтам заранее. Во время обсуждения часто рождаются противоположные идеи. Если каждая из них выгодна одному сотруднику, то совещание перерастет в спор. А если спорщики перейдут на личности, о продуктивной работе забудьте. Предусмотрите такие ситуации. Когда готовите план, представьте, по каким вопросам и какие противоречия возникнут. Решите, что сближает позиции потенциальных оппонентов, и продумайте компромисс, который устроит всех.

Если сотрудники настаивают на своем, используйте метод испытательного срока. Предложите сначала попробовать один вариант, а потом другой.

Бывает, что и план совещания интересный, и участники не конфликтуют друг с другом, а совещание не клеится. Просто потому, что некоторые сотрудники пришли в плохом настроении. Если вы заметили это, создайте положительное настроение у всех участников в самом начале. Хотя бы улыбнитесь во время приветствия. Завершайте встречу тоже на позитивной ноте. Казалось бы, это очевидно, но очень важно.

Правило 7. Сделайте процесс интерактивным. Записывайте обсуждаемые проблемы на доске в переговорной. Если у сотрудника возникла идея, пусть впишет ее рядом с вопросом, к которому она относится. Удобно, если во время мозговых штурмов один из участников заносит на доску озвученные мысли. Когда вы увидете все предложения рядом, сможете отсеять лишние. Возможно, некоторые можно совместить, чтобы добиться эффекта.

Если записи на доске путаются, используйте стикеры. На каждом пишите идеи, решения или поручения и крепите их на стену в переговорной. Для каждого этапа проекта выберите цвет бумаги, тогда сразу увидете, как движется работа. Используйте эти записи, чтобы составить официальный протокол по итогам совещания.

Вы уверены, что ваши сотрудники не воспринимают совещания как передышку посреди рабочего дня? Они прекращают работу и собираются в уютной переговорной в мягких креслах, чтобы посмотреть в окно. Проводите совещания утром, начинайте и заканчивайте строго по расписанию и создайте условия, в которых работникам не захочется отдыхать.

Правило 8. Подберите продуктивное время. Регулярные оперативные совещания, на которых обсуждаете текущие процессы, организуйте утром. Так вы достигнете и дополнительного результата — сотрудники прекратят опаздывать на работу.

Для мозговых штурмов, где обсуждаете идеи на отдаленную перспективу, самое продуктивное время сразу перед обедом. Это очень хороший стимул для участников не задерживаться, выполнить план совещания и уйти на перерыв.

Самое неудачное время — после обеда, когда организм не вошел в рабочий ритм, и вечером, когда все физически и эмоционально устали.

Правило 9. Не планируйте длинных совещаний. Вопросов всегда много, и, конечно, вы хотите решить их все и сразу. Но человек способен не отвлекаясь воспринимать информацию только в течение не более чем полутора часов. Поэтому, чтобы сотрудники активно работали, встречайтесь чаще, но на короткие совещания.

Если понимаете, что не уложитесь в полтора часа, разбейте крупную задачу на несколько небольших. Например, вопрос о том, как компании снизить уровень дебиторской задолженности, разбейте на два: дебиторку по отгрузкам покупателям и по авансам поставщикам.

Когда участники совещания работают в разных офисах, собирать их на часовое совещание невыгодно. Лучше обсудите с ними сразу несколько вопросов, но через каждые полтора часа делайте перерыв в 15 минут.

Правило 10. Минимизируйте комфорт. Создайте такие условия, чтобы люди захотели быстро решить вопросы и разойтись. Не собирайтесь в кабинете с мягкими креслами, в них хочется отдыхать, а не обсуждать проблемы. Некоторые коллективы совещаются стоя. Если из окон открывается красивый вид — опустите жалюзи или найдите помещение без окон. При этом не забывайте про необходимые условия эффективной работы: хорошее освещение, вентиляцию и комфортную температуру воздуха.

Правило 11. Строго придерживайтесь плана и регламента. Соблюдайте регламент. Раздайте повестку всем участникам, чтобы они сверялись с ней. Прежде чем перейти к новому пункту, обязательно проговорите, какое решение приняли по предыдущему.

Нередко участники пытаются обсудить вопрос, которого нет в плане. Рассмотрите его в конце совещания, если останется свободное время, или перенесите на следующую встречу.

Начинайте и заканчивайте совещания вовремя. Когда все знают, их не ждут, дисциплина крепче. Приучите коллег, что после встречи вы не задерживаетесь. Тогда они перестанут отвлекаться и сконцентрируются на работе.

Подготовлено по материалам журнала "Финансовый директор"

Методические рекомендации по управлению финансами компании

Протоколирование совещаний

в протокол не заносят методы "строительства мостов"
Они все делаются по одному методу, если оперативка, то вопрос, решение, сроки исполнения с ответственным лицом, если большие совещания, то там уже заранее пишется проект и вопросы, которые будут обсуждаться
Если Вы новенькая в компании, то лучше после совещания к исполнителям подойти и уточнить непонятные для Вас моменты

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Идет отправка уведомления.

Нахожусь в самом лучшем возрасте: дури УЖЕ нет, маразма ЕЩЁ нет. В голове бардак, но раскидано и лежит всё как-то по фэншую.

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Мне поначалу тоже было тяжело, помню первую планерку - сразу все начали говорить о чем-то непонятном, я вроде и конспектировать пытаюсь, но ни фига уловить не могу, о чем речь! как будто по-китайски говорят потом собралась, стала писать все подряд. От меня не требуют официального протокола, я пишу тезисно, о чем был вопрос, что обсуждали, к чему пришли, на кого повесили
Вот примерно так:

1. Производство.
Обсудили вопрос производства. решили, что. Исполнение возложено на. Сроки - до. Контроль - через неделю, такого-то.

2. Падение объемов продаж
и т. д.

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Наташенька, согласна со всем тем, что вам уже девчонки насоветовали! От себя могу сказать - не пишите все подряд, так вы и не успеете все записать (если не имеете навыков стенографии) и следующую мысль пропустите! Лучше вслушываетесь, записываете самое основное, тезисно, как здесь уже писали, а когда у них начинутся лирические отступления (ну, кто-нибудь прикол сказал и все решили это пообсуждать), тогда и допишите, чего не успели! Я лично так и делаю: мысль сформулирую, запишу ее как-нибудь в общих чертах, а потом, когда удается, дописываю, либо после совещания узнаю детали! Удачи вам и не переживайте - все приходит с опытом

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

В протоколе указываются:
1. Дата и номер документа
2. ПРИСУТСВОВАЛИ: И.О. Фамилия и должность полностью)
3. ПОВЕСТКА ДНЯ (о чем говорили на совещании)
4. СЛУШАЛИ: (кто выступал)
5. РЕШИЛИ (что решили по пунктам, в каждом пункте указывается ответственный и срок выполнения)
6. в конце указывается на кого возложен контроль за выполнением данного протокола.
Ниже подпись руководителя.
в самом конце:
кто вел протокол
Фамилия
телефон

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Идет отправка уведомления.

Согласна с Маей, только вот еще надо указывать,кто вел совещание,а потом уже ФИО и должность присутствущих
Удачки

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Идет отправка уведомления.

Могу выслать мои протоколы м повести к совещанию. Очень удобная форма. А еще я пользуюсь диктофоном.

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Идет отправка уведомления.

Девушка с характером. Знает чего хочет.
Долго не думает, бьет прямо в сердце.

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Идет отправка уведомления.

Алена, если удобные - сбрось в обменник

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Идет отправка уведомления.

а ещё указывается место проведения протокола ЧП Ромашка г.Крюков

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Идет отправка уведомления.

Ты от фитнеса устала? Ущипни себя за сало! Хочешь сладкой шоколадки? Помассируй свои складки!

Я хочу обратить внимание модератора на это сообщение, потому что:

Как правильно провести совещание с сотрудниками

Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации. При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Помимо получения информации и выяснения мнения подчиненных в ходе совещания с сотрудниками руководитель может использовать и другие его преимущества:

- На совещании происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (руководитель информирует сотрудников о фактах и событиях из сферы их деятельности или доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют своего руководителя о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом и знаниями между коллегами).

- Совещание дает руководителю дополнительную возможность оценить характер, поведение и деловые качества сотрудников: кто может развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т.п.

- Совещание может дать начальнику информацию о неформальных отношениях между сотрудниками: их не следует оставлять без внимания, так как они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают значительное влияние на систему производственных отношений в рамках компании.

- Совещание дает возможность руководителю узнать мотивы поступков подчиненных.

Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.

Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, особенно в начале совещания - грубая ошибка руководителя. Сотрудник уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным участником. Несвоевременные критические высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную атмосферу, которая мешает дальнейшему ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.

Однако также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок фальши, а при определенных обстоятельствах будет даже вредна.

При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Первое. Руководитель должен выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать свое решение по обсуждаемой проблеме.

Если у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит обсудить, ему не следует его высказывать в начале совещания, так как цель дискуссии - не подтвердить его собственное мнение, а найти правильное решение.

Если руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.

Так, поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.

Второе. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.

Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать - это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции.

Руководитель делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот - хвалит других подчиненных, аргументы которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководителем и не перечить ему.

Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если жеон считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.

Иногда руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, либо корректно указывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии коллег.

Третье. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.

Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их.

Не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос.

Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой вопросов или плохо продуманной вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.

Четвертое. Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем.

Очень важно, чтобы участники могли получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным ситуациям. Он не может допустить нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя - подвести совещание к успешному завершению. Вот примерные характерные ситуации.

Поставленный в ходе дискуссии вопрос оказался спорным: все начинают говорить наперебой, каждой хочет высказать свое мнение. Возникает вероятность того, что руководитель потеряет нить управления дискуссией.

Рекомендуется подвести участников совещания к тому, чтобы они не просто высказывали свое мнение, а выявляли сильные и слабые стороны различных предложений и пытались решить обсуждаемый вопрос даже в обход собственной точки зрения. После совещания руководитель сможет проанализировать все высказанные аргументы и либо самостоятельно принять решение, либо передать право его принятия ответственному лицу.

На совещании неожиданно возник спор между двумя коллегами. Они обвинили друг друга в неправильном выполнении задачи. Постепенно спор между двумя участниками совещания перешел в личные нападки.

В такой ситуации руководителю следует вмешаться и исключить предмет спора из обсуждения. После совещания он может обсудить спорный вопрос непосредственно с теми сотрудниками, которых это касается. Во время совещания руководитель должен пресекать иронические замечания и колкости участников по отношению друг к другу.

Сотрудники вступают в деловой спор и критически высказываются по поводу аргумента, выдвинутого одним из них.

Руководитель не должен вмешиваться. Если между отдельными участниками возникают короткие диалоги, то ведущий должен следить за тем, чтобы они не уходили от главной темы, чтобы совещание не распалось на множество параллельных бесед. В определенный момент руководителю следует направить частный диалог в общее русло дискуссии.

Сотрудник затронул вопрос, который не относится к теме совещания. В ответ на замечание руководителя о том, что затронутая тема сегодня не обсуждается, сотрудник настаивает на ее обсуждении, подчеркивая, что по определенным причинам хочет сделать это в кругу присутствующих коллег.

Руководитель не должен поддаваться на эти аргументы. В таком случае он может напомнить о своем праве определять повестку дня совещания.

Сотрудник постоянно берет слово и тем самым лишает коллег возможности высказаться по обсуждаемым проблемам.

Задача руководителя - остановить этого сотрудника в дружеской, но решительной форме, чтобы дать возможность другим участникам совещания высказать свое мнение.

Во время совещания ни один из сотрудников не выражает желания высказаться.

Если на совещании никто не берет слова по поставленному руководителем вопросу, то не следует принуждать сотрудников к выступлению. Вероятно, постановка вопроса была недостаточно ясной, поэтому уместно сформулировать вопрос иначе.

Сотрудник в связи с поставленным вопросом высказывает острую и необоснованную критику в адрес руководителя, что может привести к взаимным оскорблениям.

Не следует реагировать на критику в острой форме и ссылаться на свой авторитет. Чтобы выйти из ситуации, руководитель может деловыми вопросами или обращением к остальным сотрудникам побудить их высказаться по данной проблеме. При этом обсуждение должно быть деловым, а управление дискуссией - жестким. Если спорный вопрос не относится непосредственно к теме совещания, то лучше отложить прения по нему на более поздний срок.

Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.

Решение по итогам совещания принимается руководителем, исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается правильным. Недопустимо принимать решения коллективом участников с помощью голосования.

При этом не важно, какое количество сотрудников одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять соответствующее решение.

Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии. Возможны два варианта завершения совещания.

1. Решение обсуждаемой проблемы было найдено руководителем по ходу дискуссии. Он сообщает его прямо на совещании. Это достаточно типичный вариант.

2. Руководитель завершает совещание, но окончательное решение проблемы им еще не найдено. На его дальнейшие действия влияет ряд обстоятельств объективного и субъективного характера:

- прежде чем принять решение, руководитель планирует спокойно обдумать результаты совещания; возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками;

- руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем решении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы;

- руководитель опасается, что в случае сообщения решения сразу после дискуссии может создаться впечатление, будто оно было заготовлено заранее, а совещание было излишним.

После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

Результаты совещания необходимо занести в протокол. Протокол - это информационная база для подведения итогов. С его помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании; в-третьих, составить представление об основных предложениях, которые были высказаны участниками.

Письменная фиксация отдельных пунктов дискуссии необходима в первую очередь тогда, когда речь идет о продолжительном совещании, на котором обсуждается много тем. Например, исследования показали, что из 20 вопросов, которые обсуждались на двухчасовом совещании, на следующий день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5-7 позиций.

В начале совещания руководитель должен предложить одному из сотрудников вести протокол. Использование на совещании диктофона не всегда целесообразно, так как в этом случае участники могут чувствовать определенную неуверенность. Ведь они не знают, как потом будут использоваться записи. Кроме того, проверка диктофонной записи требует времени и, как правило, ведет к новому протоколированию.

Все участники получают копию протокола совещания. Протокол служит источником информации также для сотрудников, которые не могли присутствовать на совещании.

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками.

Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.

Автор: Александр Бoльшaкoв

Подписывайся на "Обозреватель" в Facebook Messenger, чтобы быть в курсе главных событий Украины и мира http://m.me/obozrevatel