Типичные ошибки при составлении должностных инструкций

Должностные инструкции вводятся на многих предприятиях. Справедливо считается, что без них работа будет построена недостаточно профессионально. Формы должностных инструкций кочуют из организации в организацию, они есть в Интернете, их хорошо знают люди, имеющие опыт работы на советских предприятиях.

Однако, судя по всему, создание должностных инструкций не решают тех задач, ради которых они создаются, а сотрудники относятся к ним зачастую свысока, как к элементу бюрократии. Так в чём же ошибка? Давайте для начала рассмотрим, что именно не нравится сотрудникам в должностных инструкциях.

Первое, что говорят о должностных инструкциях сами сотрудники — это бюрократический элемент, который никак не помогает. Словарь определяет слово «бюрократия» как: «чрезмерная забота о формальностях, канцелярских условностях, в ущерб сути дела». И это определение полностью подходит для общепринятой формы должностной инструкции. Вот те минусы, которые несложно обнаружить.

Как правило, на крупных предприятиях инструкции пишет специальный отдел, отвечающий за регламенты. А на меньших предприятиях берут эти формы за образец. Но как может написать хорошую инструкцию человек, который не является специалистом в данном виде работы?

Определение слова «инструкция», которое мы находим в словаре, таково: «свод указаний, правил, устанавливающих порядок и способ выполнения или осуществления чего-либо». По такому типу построены инструкции, к примеру, для бытовой техники — на что нажимать, в каком порядке, что крутить, как поступать в случае возникновения проблем, какой результат ожидается от каждой операции. Если вы придёте в автошколу, то там вы получите инструкции, как правильно управлять автомобилем, изучите способы действия.

А что мы видим из этого определения в должностных инструкциях предприятий? Только перечень того, что надо делать. Это не является чем-то даже похожим на инструкцию. Представьте, вы купили телевизор, открываете инструкцию пользователя. А там написано: «Права пользователя: смотреть телевизор, переключать программы, менять уровень громкости звучания. Обязанности пользователя: вытирать пыль с телевизора, не ронять телевизор, не ломать телевизор. Ответственность пользователя: если телевизор сломается по вине пользователя, денег пользователю никто не вернёт, а стоимость ремонта будет вычтена из его зарплаты». И всё! Это было бы очень похоже на используемые сплошь и рядом «должностные инструкции».

Нет, инструкция должна как минимум отвечать определению слова «инструкция» и содержать в себе способы действия на посту, кроме перечисления самих действий.

Вам знаком термин «итальянская забастовка»? Это когда все делается только по инструкции. Если инструкцию писал человек, который не знает технологию данного поста, если в инструкциях прописана только ответственность и обязанности сотрудника, но не прописаны способы действия и конечные продукты, то «итальянская забастовка» может привести буквально к катастрофам.

Но если инструкция содержит в себе все перечисленные в этой статье пункты, выполнение работы «точно по инструкции» приведёт лишь к росту производства.

Ответственность как вина — не самая лучшая помощь производящему сотруднику, поверьте.

Пример: торговые сети, такие, как «Метро», крупные франчайзинговые предприятия — отели, рестораны, кафе, и т.д. Без подробных инструктивных материалов, без чётких регламентов всех административных и производственных процессов было бы невозможно расширение подобных сетей в едином формате. Их инструкции прописаны настолько детально, что не оставляют места для замешательства.

Сразу же возникает вопрос, — это какой же тогда квалификацией должны обладать сотрудники отдела регламента, чтобы прописать технологию работы каждой должности?

Кто должен писать инструкции и зачем

Инструкции должны писаться с целью помочь человеку профессионально выполнить его работу. Нет никакой иной ценной задачи.

Для производственных процессов пишутся технологические описания, которые больше соответствуют определению слову «инструкция» и соответственно больше помогают тому, кто их использует. Почему бы не сделать должностную инструкцию для каждого сотрудника в виде описания технологического процесса его поста?

Каковы неотъемлемые части технологии? Во-первых, продукт. Что должно получаться на выходе в результате выполнения действий. Продукт автозавода — автомобили. А что является продуктом того же менеджера по продажам? Разумеется «доход». Продукт бухгалтера, это «вовремя сданные аккуратные отчёты» и т.д. Формулировки специально облегчены и сокращены для более лёгкого восприятия в статье.

Так же есть сам технологический процесс, который приводит к получению продукта. В результате каждого из его этапов образуются «подпродукты». Например, в покрасочном цехе автозавода получается подпродукт «покрашенный кузов автомобиля». То есть нам нужно определить последовательность действий для производства продукта каждой должности и внести и то и другое в инструкцию.

Это сможет сделать только тот человек, который реально знает данную технологию на практике. Только тот, кто имеет теоретическую подготовку и практический опыт. В производстве это просто — инженеры, технологи, руководители не смогли бы работать без подобных знаний. На административные посты часто попадают люди, не знакомые с этими принципами, и поэтому не понимающие, что в результате их действий должно получиться что-то, имеющее обменную ценность. К сожалению, именно такого человека часто ставят в отдел регламента.

Многочисленные инструкции, которыми наводнены организации, просто обозначают действия, не уделяя никакого вниманию ценному конечному продукту, результату. Что является просто фатальной ошибкой, сводящей на нет саму идею инструкции.

Должностные инструкции для отдела маркетинга должен писать человек, разбирающийся в маркетинге, не так ли? Разбирающийся на практическом уровне, то есть знающий, как при помощи маркетинга заработать денег именно в этой компании.

Должностные инструкции для отдела продаж может составить самый продуктивный продавец или руководитель, отвечающий за эту область, при условии, что он имеет положительный практический опыт.

Инструкции для отдела HR и для службы регламента можно заказать у грамотных консультантов по управлению, у которых есть ноу-хау и опыт построения этих служб. Затраты окупятся сторицей.

Ответственность как вина

Вот ещё один минус того типа инструкций, который имеет широкое хождение.

Все мы понимаем, какую цель преследует большинство руководителей, вводя должностную инструкцию. Это официальный документ, следование которому прописано в контракте и в законодательстве, на основании нарушения которого сотрудника можно штрафовать или увольнять. Эту функцию должностной инструкции руководители видят в первую очередь и радостно используют. Подавляя тем самым в сотрудниках инициативу и боевой дух.

Ты обязан сделать то-то и то-то, иначе не сносить тебе головы! Это правильно, это дисциплина. Но голая дисциплина без введения человека подробно в курс дел, без обучения его выполнению работы на своём посту, что является очень действенной помощью — просто подавляющее действие. Источник стресса.

Ответственность — это не «вина», это осознание того, что ты в состоянии поступать по собственной инициативе, быть причиной действий, и, таким образом, нести за них отчёт. Причинность. Когда её низводят на уровень вины, получается армия, а должностная инструкция превращается в армейский устав — неисчерпаемый источник шуток и глумления.

Как правильно создать правильную инструкцию

Она делается только на основании успешного опыта. Инструкции, имеющие силу закона, можно и нужно писать только в двух случаях: когда организация справилась с опасностью и когда наиболее успешный сотрудник описывает работающий процесс, собираясь идти на повышение или расширять сферу влияния.

Любые другие инструкции могут иметь статус только экспериментальных, и должен быть написан регламент внесения изменений и дополнений к ним, утверждаемых самым высшим органом управления организации.

Кто имеет право узаконить инструкцию? Только владелец, или его полномочный представитель, которому делегированы подобные полномочия в полном или частичном объёме. (Владельцы часто не знают, чем им заняться, хотя эта их прямая функция не выполняется, что не позволяет предприятию правильно развиваться). В крупных организациях, где владелец ведёт управление через отдел владельческого контроля, инструкции не подписывает «кто-то в этом отделе». Конечная подпись под инструкцией — только владельца. Если это полномочный представитель, то его полномочия ставить подпись учредителя должны быть зафиксированы письменно. В противном случае, владелец должен взять данную функцию на себя, так как создание бизнеса (включая утверждение технологии и процедур, а не только разработка бизнес-идеи) — это его продукт. По крайней мере, так должно быть.

Ещё один недостающий компонент для того, чтобы создать идеальную инструкцию — показатели эффективности. В стандарте ISO 9001 упоминается, что предприятие должно управляться по показателям эффективности, но не говорится как. И руководители вынуждены придумывать эти показатели, разрабатывать, используя доступные (часто отвратительно сработанные) образцы, заказывать их у профессионалов или вводить их для «галочки».

Но показатели эффективности являются мощнейшим инструментом управления, если знать технологию их правильного применения. Формат данной статьи не позволяет описать особенности этой технологии, и на самом деле с ней знакомы очень немногие руководители. В основном используется система Нортона и Каплана, которая имеет ярко выраженные недостатки. Но даже эта ограниченная система лучше, чем ничего.

По сути, показатели просто являются количественным выражением производимых продуктов и подпродуктов, привязанных ко времени, например в неделю. Формулировки и порядок отчётов о показателях должны быть в инструкции, на основании них человека поощряют, премируют, депремируют, наказывают и т.п.

В должностной инструкции должна быть копия той части оргструктуры, к которой относится данный пост, для того, чтобы работник мог сориентироваться — кто является его непосредственным начальником, какие функции ожидаются от работающих рядом людей, какие продукты.

Так же должны быть схематично изображены потоки частиц, которые требуется обрабатывать. Что приходит на данный пост (документы, люди, материалы), какие изменения требуется внести в поступившую частицу, куда её требуется отправить дальше. Кому следует писать отчёты, и какие.

Весь документооборот данного поста должен быть в виде правильно заполненных образцов приложен к должностной инструкции, чтобы исключить постоянные войны из-за «своего видения» делопроизводства.

Как правильно вводить должностные инструкции

Очевидно, что правильная должностная инструкция — это не один документ, а скорее пакет документов.

Изучение должностных материалов должно проводиться в соответствии с так называемым контрольным листом. Контрольный лист — это список всех инструктивных и технологических материалов, которые требуется изучить для понимания и успешной работы на данном посту, в порядке их изучения от простого к сложному. В контрольный лист так же включены все необходимые практические задания, упражнения, тренировки и стажировки, необходимые для освоения указанных в инструкциях действий.

В учебнике по социальной и корпоративной политике Академии народного хозяйства при Президенте РФ совершенно справедливо указывается, что наилучшая из известных технологий создания должностных инструкций и учебных материалов описана классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом. В его «Курс руководителя организации» включён следующий перечень, из которого состоит пакет должностных материалов:

• Предназначение поста.
• Его относительное положение на оргсхеме.
• Описание поста (обычно выполняется тем, кто занимал пост ранее и в этом случае не имеет большей силы, чем просто совет).
• Контрольный лист для изучения всех инструкций, технологических инструкций, руководств, книг и для проведения упражнений, относящихся к данному посту.
• Полная подборка материалов, в соответствии с контрольным листом, плюс любые руководства по использованию оборудования или книги. (В этих материалах как раз и описываются функции, права, обязанности, технология и т.д. данного поста).
• Экземпляр оргсхемы структурного подразделения организации, к которому относится пост.
• Схемы потоков, отражающие, какие частицы поступают на пост, какие изменения необходимо произвести с этими частицами и куда их потом следует направлять.
• Продукт поста.
• Статистические показатели (показатели эффективности) поста, а так же статистики секции, отдела и отделения в которых находится пост.

Это и будет пакет должностных материалов в том виде, в котором он действительно выполнит свою прямую функцию — поможет сотруднику сориентироваться, поднять профессионализм, обучиться работе и увеличить производительность. А так же в этот пакет включены функции и обязанности, которые следует соблюдать, и за несоблюдение которых сотрудник может нарваться на неприятности.

Люди готовы работать, если их научить. Большинство сотрудников неквалифицированно, но они крайне редко бывают действительно злонамеренны, так что вышеперечисленное позволит скомпенсировать большинство кадровых проблем.

Напоследок следует заметить, что данный пакет не создаётся и не вводится сразу, целиком. Это делается постепенно. В материалах Л. Рона Хаббарда, указанных выше, содержится подробная технология постепенного создания и внедрения должностных материалов. Приводить её целиком не имеет смысла, легче обратиться к первоисточнику.

Отмечу лишь, что формулировки продуктов, показателей, функции и краткое описание поста делается в самом начале и занимает лишь несколько страничек. Так же в самый простой должностной пакет входят все действующие приказы, относящиеся к данной должности, которые требуют постоянного выполнения.

Должностные инструкции

27 февраля 2010

Должностные инструкции: нужно ли это в современном бизнесе?

Должностные инструкции вызывают у некоторых руководителей противоречивые чувства и отрицание их необходимости. Причин обычно две. Первая — обычный страх. Напишешь человеку инструкцию, а он потом другие задания выполнять не будет. Вторая — грамотно прописать выполняемые подчиненным действия трудно, типовая инструкция не подходит. На производстве, где выполняемые действия формализованы, создать инструкцию легче, поскольку понятно, что человек делает. В коммерческой организации, в условиях, когда необходима высокая скорость принятия и воплощения решений, сделать это гораздо сложнее. Обе причины взаимосвязаны. Вполне обосновано предположение, что сотрудник, получивший должностную инструкцию, не будет больше выполнять непрофильные задания, а все в инструкцию не впихнешь. Но нужно сказать, что хорошо проработанная и выполняемая должностная инструкция является важнейшим элементом структурирования и упорядочения процессов работы. Как только вы начнете прописывать имеющиеся и возможные действия сотрудника, картина будет сперва хаотичной, а затем все начнет складываться в систему. Система — это главное в работе. Только система способна конкурировать с другой системой, все остальное проигрывает.

Главная опасность должностных инструкций — вероятность закостенения организации. Есть инструкция, вот ее и выполняем. Именно поэтому должностные инструкции не особо нужны на начальном этапе в молодой, стремительно развивающейся организации.

В целом необходимо вырабатывать отношение к инструкциям не как к догмам, а как к руководству к действиям. Они должны помогать в критических случаях, распределять ответственность. Скорее это должен быть не список выполняемых действий, а документ, определяющий характер выполняемых работ, необходимые обязательные действия, степень ответственности и уровень принятия решений, компетенцию специалиста. Обязательными действиями может быть заполнение формуляров на клиентов, порядок завершения работы и т. п. Также должностная инструкция помогает ставить на место зарвавшегося сотрудника. Например, у вас есть юрист. В основном он занимается ведением договоров по сделкам и отказывается оформить какой-либо акт, ссылаясь на. да не важно, на что ссылаясь. Но вы-то знаете, что время у него есть, он особо не перерабатывает и зарплата вполне нормальная, чтобы он не выступал лишний раз. Тогда должностная инструкция — прекрасный инструмент, чтобы напомнить о выполняемых обязанностях. Не нужно ни кричать на человека, ни доказывать что-то. Просто объясняете: «Иванович, это твоя обязанность, а не бухгалтера и не секретаря. При приеме на работу оговаривалось. Забыл? Иди и вместо пятого перекура за последний час быстренько сделай». Диалог бывает с вариациями, но смысл не меняется. Обижаются, конечно, но чаще всего помогает. Персонал должен знать, кто в фирме хозяин и на кого все работают. При этом нежелательно использовать должностную инструкцию как инструмент давления на неугодного сотрудника. С ее помощью необходимо исправлять ситуацию, но не доводить подчиненного до увольнения. И вам необходимо помнить: использовать ее таким образом можете не только вы, но и ваши подчиненные, руководители подразделений. Как только вы хотя бы раз используете данный документ не для определения границ ответственности, не как регламентирующий документ, а как документ карательный, есть вероятность, что его тут же начнут выполнять по формальным признакам, чтобы никто не подкопался. Инструкция должна помогать, а не мешать.

Чем еще хороши должностные инструкции либо их аналоги? Они позволяют специализировать работу сотрудников. Вам и персоналу становится ясно, с кого за что спрашивать, к кому по каким вопросам обращаться. Еще раз обращаю ваше внимание: когда вы начнете прорабатывать инструкцию, вам придется полностью и подробно расписать все технологические процессы в фирме и распределить их по персоналу. Поскольку любая организация — живой организм, а новая организация — еще и активно развивающийся, должностные инструкции необходимо периодически пересматривать. Как часто? Определенного ответа нет. Если скорость изменений высока, то может быть раз в квартал, может быть раз в полугодие. Сотрудник должен знать, что регламентирующий документ можно менять, и быть готов к этому. Дополнительно при создании инструкции вы получаете свод требований к специалисту, что облегчает поиск нового сотрудника.

При внесении изменений в инструкцию случается дополнение обязанностей. Это всегда вызывает недовольство. Боритесь методом кнута и пряника. Чаще всего приходится просто приказывать, прибавлять зарплату не всегда необходимо и возможно. Учитывайте, что пороговая величина, после которой прибавка чувствуется, составляет не менее 10% от оклада (оптимально от 15%).

Должностные инструкции: образцы должностных инструкций, должностные обязанности - примеры должностных инструкций

© 2003-2016 Rabota.RU/Работа.РФ. 12+
Издатель — ООО «РДВ-медиа», 109004, Москва, Малый Дровяной пер. д. 3, стр. 1.
Редакция — ООО «РДВ-медиа», 109004, Москва, Малый Дровяной пер. д. 3, стр. 1.
Главный редактор — Александр Каючкин.
Техническая поддержка и создание программных сервисов сайта — ООО "РДВ-софт", 109004, г.Москва, Малый Дровяной пер. дом 3, стр.2
Учредитель — ООО «Импексхаус», свидетельство Эл № ФС77-50022 выдано 29 мая 2012 г. Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор).
При перепубликации материалов активная ссылка на Rabota.RU/Работа.РФ обязательна.
Rabota.RU/Работа.РФ. Поиск работы и подбор персонала.

Сегодня на сайте:

Вакансий: 110746 Резюме: 7712177 Компаний: 389462

Как написать полезную должностную инструкцию

Предлагаем Вашему вниманию должностные инструкции работников некоторых отраслей. Все образцы должностных инструкций являются примерами либо типовыми формами. Это скорее методические рекомендации по составлению должностных инструкций, которые помогут специалистам кадровых служб, отделов организации и оплаты труда адаптировать примерные образцы должностных инструкций под специфику конкретной организации. За содержание документов администрация сайта ответственности не несет. Присылайте свои должностные инструкции, и они будут размещены в этом разделе сайта.

Время от времени в своей работе консультантов мы сталкиваемся с ситуацией, когда Заказчик говорит нам: "…Вы ведь написали уже много должностных инструкций для разных компаний. Они у Вас, наверняка, остались. Продайте мне готовые инструкции для…". Мы в ответ начинаем объяснять, что должностные инструкции - дело индивидуальное для каждой компании. Заказчик удивляется: "Почему индивидуальное? Ведь продавец, водитель, кладовщик (нужное - подчеркнуть) - он и в Африке продавец, водитель, кладовщик… Есть же типовые должностные инструкции…".

Еще один пример из нашей практики. Однажды после корпоративного тренинга в одной торговой компании ее руководитель сказала нам: "Я думала, что они (мой персонал) делают то, что я думаю. А они делают то, что сами думают, и полагают, что делают то, что я думаю". Иными словами, персонал компании делал продажи, объем которых устраивал руководство. На тренинге же вскрылось, что персонал не уделял внимания выстраиванию долговременных отношений с фирмами-покупателями, в то время как руководитель компании считала эту работу важной и полагала, что она выполняется. Ситуацию исправили следующим образом: изменили должностные инструкции специалистов отдела послепродажного сопровождения, в которых указали когда, что и как делать в плане развития отношений с клиентом для получения нужного результата. Как Вы думаете, подойдут ли эти инструкции Вашей компании? Не факт. А согласится ли владелец "выстраданных" работающих должностных инструкций опубликовать их, если там содержится его "ноу-хау"?

Итак, Вы задумались над тем, нужны ли новые должностные инструкции Вашей компании. Ответьте сами себе письменно на несколько вопросов.

Вопрос 1. Что должно измениться в результатах работы компании после введения новых должностных инструкций?

Вопрос не так прост, как может показаться. Уточним, как мы будем понимать термин результат. Во-первых, результатом может быть изготовленный, приобретенный или сэкономленный ресурс - материальный, финансовый, человеческий; результатом может быть документ; результатом может быть наступление или не наступление некоторого события; в определенных случаях результатом может быть мнение или отношение. Во-вторых, результат должен быть численно измерим - в этом случае мы сможем сравнивать "количество результата" за разные периоды или у разных сотрудников компании. Количество ресурсов и документов может быть измерено, их качество может быть оценено; наступление события может быть зарегистрировано; мнение или отношение может быть оценено с помощью рейтингов в ходе специального исследовании. При формулировании результата очень распространена ошибка подмены результата действием. Например, из двух вариантов:

"Сотрудники действуют самостоятельно, не отвлекая руководителя на решение мелких или текущих вопросов"

"Высвобожденное время руководителя, которое ранее поглощалось мелкими и текущими вопросами"

признаками результата обладает именно вторая формулировка: это измеримый ресурс.

Вопрос 2. Что должно измениться в поведении персонала после введения новых должностных инструкций?

Например, желая получить в результате высвобожденное время руководителя, которое ныне поглощается мелкими и текущими вопросами, мы можем планировать следующие изменения в поведении сотрудников:

"Сотрудник в точности знает содержание и последовательность своих действий при исполнении стандартных процедур"

"Сотрудник самостоятельно распоряжается выделенными ему ресурсами для достижения поставленных перед ним задач"

Как Вы думаете, будут ли похожи должностные инструкции в этих двух случаях?

Вопрос 3. Какое место должны занять новые должностные инструкции среди инструментов управления компанией вообще, и в системе управленческой документации в частности?

Сравним две ситуации.

Первая, наиболее распространенная: компания планирует ввести (или уже ввела) должностные инструкции наряду со штатным расписанием. Другую ситуацию проиллюстрируем примером. Реальная торговая компания разработала пакет управленческой документации. Его состав показан на рис.1:

Рис.1 Пример структуры управленческой документации торговой компании

Будут ли похожими должностные инструкции работников, занимающих в этих компаниях одинаковые должности? Будут ли с помощью этих должностных инструкций решать одни и те же задачи управления?

Мы работали с компаниями, имеющими еще более сложные системы управленческой документации. В эти системы входят Положения о подразделениях, описание Систем Управления Качеством и Окружающей средой, описания бизнес-процессов, стандарты внутрикорпоративных коммуникаций, описания других корпоративных принципов и подходов, например, системы "20 ключей" И.Кобаяси. и т.п. Все это влияет на содержание должностных инструкций.

Вопрос 4. Что должны содержать новые должностные инструкции?

Формальный ответ на этот вопрос - смотрите Национальный стандарт "Государственная унифицированная система документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов" ДСТУ 4163-2003 (со стандартом можно ознакомиться по этой ссылке ). В России есть аналогичный стандарт ГОСТ Р 6.30-2003.

А если говорить о содержательной части должностных инструкций - на этот вопрос нет "теоретически правильного" ответа. Мы приведем примеры и прокомментируем те разделы, которые, как правило, встречаются в различных должностных инструкциях. Выбор всегда остается за Вами. В зависимости от выбора, Ваш вариант может оказаться более или менее эффективным.

1. Общие положения. Очень часто должностные инструкции начинают таким разделом. В нем описывают разные вопросы: от нормативной-правовой базы деятельности лица в данной должности до отношений подчиненности в компании. Не будем обсуждать ценность ссылок на номативно-правовые акты в этом документе - Конституция и Закон должны выполняться "по умолчанию", не зависимо от составителя должностных инструкций. Вместо этого раздела мы рекомендуем начинать должностные инструкции с раздела "Положение в Компании"
2. Положение в Компании. Описывает взаимную подчиненность и замещение. Например:

1. Руководитель розничной сети относится к категории управленцев, является менеджером 1-ой категории (в описании структуры этой Компании определена своя иерархия управленческих должностей).
   
2. Руководитель розничной сети подчиняется непосредственно директору по сбыту, в его отсутствие - Генеральному директору
   
3. Руководитель розничной сети назначается на должность и освобождается от должности Приказом Генерального директора по представлению директора по сбыту
   
4. Руководителю розничной сети непосредственно подчиняются руководители розничных магазинов.
   

Навыки использования бизнес-органайзера (тайм-менеджера)

Условия труда. Этот раздел иногда включают в должностную инструкцию, если для описываемой должности предусмотрены особые (привилегированные) условия труда. Хотя с точки зрения мотивации такого сотрудника особые условия лучше оговаривать не в инструкции, а представлять как персональные особые условия.

Вопрос 5. Что еще нужно добавить/изменить в инструментах управления одновременно с должностными инструкциями для того, чтобы произошли желаемые изменения?

Задуматься над тем, как сделать новые должностные инструкции действительно работающими, уместно заранее. Этот вопрос, к сожалению, чаще возникает после того, как инструкции написаны и доведены по персонала. Вот известный нам пример. В оптово-розничной торговой компании были написаны должностные инструкции, стандарты поведения продавцов в торговом зале, стандарты коммуникации с клиентами отдела оптовых продаж, определена ответственность (в том числе материальная) за нарушение дисциплины и неисполнение стандартов. Были даже собраны подписи сотрудников в графе "С инструкцией ознакомился и согласен". Однако ожидаемых изменений в поведении сотрудников замечено не было.

Какие рекомендации можно предложить в этой ситуации?

• Ввести в должностные инструкции разделы "Результат" и "Критерий оценки результата".
• Разработать процедуры для измерения и документирования результатов работы сотрудника в каждой должности.
• Разработать процедуры для документированной оценки дисциплины труда и исполнения корпоративных стандартов.
• Передать функции контроля над исполнением корпоративных стандартов обслуживания клиентов внешнему провайдеру услуг Mystery Shopping, т.е. организовать независимый контроль.
• Изменить способ исчисления заработной платы: перейти от схемы "заработная плата минус штрафные санкции за невыполнение" к схеме "заработная плата плюс поощрения за достигнутые результаты и хорошие оценки исполнения стандарта".
• Разработать процедуру объявления служебного несоответствия за результативность и оценки исполнения стандарта ниже определенного порога.
• Разработать план корпоративных мероприятий по внедрению новшеств, учитывающий особенности подразделений и неминуемый фактор "сопротивления изменениям".

Общие же рекомендации таковы: обеспечьте в своей системе управления эффективный контроль над достижением результатов.

Вопрос 6. Какие затраты потребуются для получения желаемых изменений, и стоит ли игра свеч?

Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, что было задано "на входе", т.е. от того, что именно Вы ожидаете в качестве результата введения должностных инструкций. Если мы продолжим обсуждать пример, в котором ожидаемый результат - это "Высвобожденное время руководителя, которое ранее поглощалось мелкими и текущими вопросами" то можно провести следующий расчет:

1. В компании 30 штатных должностей (это не значит, что в компании работает 30 человек!). Пусть 15 из них - это должности управленцев, еще 15 - должности уровня исполнителей.
2. Средний уровень месячных заработных плат менеджеров - 750 у.е.
3. В среднем 1/3 часть рабочего времени менеджеров непродуктивно тратится на решение мелких вопросов и выполнение рутинной работы

Затраты на разработку и внедрение пакета управленческой документации:

Таким образом, ВЫГОДА от внедрения пакета управленческой документации составит: 45000 у.е. - 13610 у.е. = 31390 у.е. в год, которыми можно оплачивать решение задач РАЗВИТИЯ бизнеса (предусмотрев для менеджеров соответствующие обязанности!)

Если Вы все еще задумываетесь над введением новых должностных инструкций, рекомендуем Вам самим оценить затраты и выгоды, которые может получить от этого компания. Напомним, что подобный расчет Вы сможете выполнить, только ответив на Вопрос 1 про ожидаемый результат. Для справки сообщим, что в нашей практике мы встречали не только 3-х кратную, но и 9-ти кратную выгоду компании от введения НЕ ТИПОВЫХ должностных инструкций.