РУКОВОДСТВО: КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРОЕКТА

Эта глава основывается на том, что одной из ключевых предпосылок для того, чтобы стать эффективным руководителем проекта, является создание отношений сотрудничества между различными группами работников, которые выполняют этот проект. Успех проекта зависит не только от деятельности команды проекта. Успех или неудача часто зависят от высшего руководства, функциональных менеджеров, клиентов, поставщиков, подрядчиков и других.
Глава начинается с краткого анализа различий между руководством и управлением проектом. Далее рассматривается важность управления взаимосвязями проекта. Менеджеры должны иметь достаточное влияние, чтобы осуществлять эффективное управление в этой сфере. Рассматриваются различные источники влияния, используемые руководителем проекта для создания социальной сети. Такая разновидность управления как руководство вызывает необходимость постоянного взаимодействия с различными группами людей, от которых зависит проект. Особое внимание уделяется управлению критическими отношениями с руководителями высшего уровня, а также руководству через личный пример. Особо отмечается важность сотрудничества на основе создания и сохранения доверия. В завершении дается определение личностных характеристик, необходимых для того, чтобы стать эффективным руководителем проекта. В последующих главах эти идеи будут развиты в контексте управления командой проекта и работы с людьми вне организации.
УПРАВЛЕНИЕ ИЛИ РУКОВОДСТВО ПРОЕКТОМ
В совершенном мире руководитель проекта будет просто осуществлять план проекта и проект будет выполнен. Руководитель проекта будет сотрудничать с другими людьми, чтобы составить календарный план, орга

низовать команду проекта, следить за прогрессом и сообщать, что нужно делать дальше, и все будут заняты работой. Но никто не живет в совершенном мире, и редко все идет так, как мы планируем. Участники проекта становятся все более раздражительными, они уже не дополняют друг друга, другие отделы не выполняют своих обязательств, возникают технические накладки, работа занимает больше времени, чем предполагалось. Задача руководителя проекта — повернуть проект в прежнее русло. Менеджер ускоряет некоторые операции, находит способы решения технических проблем, помогает снижать напряженность, если она возникает, и выбирает соответствующие альтернативы времени, затрат и масштаба проекта.
Однако обязанности руководителей проекта гораздо шире, чем просто организовать работу и следить за тем, чтобы все шло, как положено. Они также призваны осуществлять перемены и приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям. Им часто приходится отклоняться от того, что было запланировано, и вносить изменения в масштабы проекта и календарные планы в соответствии с непредвиденными угрозами или новыми возможностями. Например, могут измениться потребности клиента, что потребует значительных изменений в проектировании по ходу проекта. Конкуренты могут выпустить новый продукт, что также будет диктовать время, затраты и приоритеты проекта. Рабочие отношения между участниками проекта могут не сложится, что потребует изменения команды. И, наконец, первоначально планируемый или предполагаемый результат, (мо- жет сильно отличаться от конечного результата.
Руководители проекта отвечают за объединение выделенных ресурсов для выполнения проекта согласно плану. В то же время им необходимо вносить изменения в планы и графики, так как постоянные внутренние проблемы делают план неосуществимым, или непредвиденные внешние события требуют внесения корректив. Другими словами, менеджеры хотят поддерживать осуществление проекта, внося необходимые изменения в процессе его выполнения. Эти две разные функции представляют различие между управлением и руководством. Управление — это умение справиться со сложностями, тогда как руководство — это умение справиться с изменениями. Хорошее управление создает порядок и стабильность с помощью формулирования плана и задач, создания структур и процедур, контроля за результатами и планами и принятия необходимых корректирующих действий. Руководство связано с признанием и формулированием необходимости изменить направление и функционирование проекта, направить людей в новом направлении, мотивируя их совместными усилиями преодолеть трудности и достичь новых целей.
Сильное руководство хотя и желательно, но не всегда требуется для успешного выполнения проекта. Четко определенные проекты, где нет неожиданностей, требуют незначительного руководства, как, например, в случае строительства обычного жилого дома, когда руководитель проекта просто осуществляет план проекта. И, наоборот, чем больше степень неопределенности проекта, будь то изменения масштаба, технологические проблемы, сбои в координации между людьми и так далее, тем больше требуется руководства. Например, сильное руководство потребуется для проекта по разработке программного обеспечения, где параметры меняются в зависимости от достижений в отрасли.

Нужно быть особенным человеком, чтобы хорошо выполнять эти две роли. Некоторые люди — замечательные провидцы, способные побудить людей к изменениям. Однако часто им не хватает дисциплины и терпения для выполнения повседневной, рутинной управленческой работы. Другим, хорошо организованным и методичным, не хватает способности вдохновлять других. Сильные руководители могут компенсировать свои слабости в управлении наличием заслуживающих доверия помощников, которые управляют деталями проекта. И, наоборот, слабый руководитель может усилить свое положение, имея помощников, чувствующих необходимость изменений и умеющих объединить участников проекта. Способность и управлять, и руководить делает руководителей проектов особенно ценными для организации. Они осознают необходимость управлять взаимосвязями проекта и создавать социальную сеть, которая поможет им определить, что нужно делать, и добиться необходимого сотрудничества.
УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЯМИ ПРОЕКТА
Начинающие руководители проекта стремятся воплощать свои собственные идеи и управлять своими людьми, чтобы успешно выполнить проект. Но скоро они понимают, что успех зависит от сотрудничества многих людей, которые не находятся в их подчинении.
Например, в ходе реализации проекта системной интеграции руководитель проекта была удивлена, как много времени она проводит на переговорах с поставщиками, консультантами, техническими специалистами и другими функциональными менеджерами.
Вместо того, чтобы работать с людьми над выполнением проекта, ей постоянно приходится согласовывать требования различных групп, которые не участвуют в проекте непосредственно, но имеют личную заинтересованность в результате.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ гг;.
Руководитель проекта как дирижер
Метафора косвенно передает прямое значение слова. Например, собрание можно описать, как «увязание в болоте». Роль руководителя проекта очень часто сравнивают с ролью дирижера. Дирижер оркестра объединяет звуки разных инструментов в определенную композицию и создает прекрасную музыку. Точно так же руководитель проекта объединяет таланты и усилия разных специалистов для выполнения проекта. Оба должны хорошо представлять вклад каждого в общее дело. И тот, и другой почти полностью зависят от компетентности и умения игроков. Дирижер не владеет всеми музыкальными инструментами. Руководителю проекта также не обязательно владеть очень большими техническими знаниями для принятия решений. И в этом смысле и руководитель проекта, и дирижер скорее способствуют деятельности других, чем действуют сами.
С помощью рук, дирижерской палочки и других невербальных жестов дирижер управляет темпом, силой звука и участием различных музыкантов. Подобным образом руководитель проекта дирижирует выполнением проекта, осуществляя управление участниками проекта. Как дирижер движением руки заставляет духовые инструменты играть в соответствующий момент, так и руководитель проекта сопоставляет время и процессы и стимулируют участников к принятию правильных
решений в нужное время. Каждый контролирует ритм и интенсивность, управляя темпом и участием игроков. И, наконец, каждый имеет свое представление, которое выходит за рамки музыки или плана проекта. Чтобы добиться успеха, оба должны завоевать доверие и уважение своих игроков.
Очень часто, когда начинающие руководители проекта действительно находят время непосредственно работать с проектом, они придерживаются административного метода при управлении проектом. Этот стиль выбирается ими не потому, что они самовлюбленные, жаждущие власти люди, а потому, что они стремятся добиться результатов.

Их приводит в отчаяние факт, что не все происходит быстро, количество людей, которые должны быть в совете директоров, трудности в сотрудничестве. К сожалению, по мере возрастания отчаяния, естественно, возникает желание оказывать большее давление и самому принимать все большее участие в проекте. Такие руководители проекта часто получают репутацию людей, занимающихся «микроуправлением», и начинают забывать о своей истинной роли в руководстве проектом.
Некоторые начинающие менеджеры так и не могут разорвать этот порочный круг. Другие вскоре начинают понимать, что власть и влияние не одно и то же, и эффективное руководство проектом связано с управлением гораздо более сложными и обширными взаимосвязями, чем они предполагали. Им приходится сталкиваться с сетью отношений, которые требуют наличия гораздо большего спектра влияния, чем они полагали. Например, важный проект, будь то реконструкция моста, создание нового продукта или установка новой информационной системы, тем или иным образом будет связана е работой с различными группами людей. Прежде всего это работа с основной группой специалистов, выделенных для выполнения проекта. В эту группу, скорее всего, будут входить еще и профессионалы, которые будут выполнять работу по конкретному сегменту проекта в какое-то определенное время. Во-вторых, в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом. Это, прежде всего, высшее руководство, которому подотчетен руководитель проекта. Существуют и другие руководители проекта: функциональные менеджеры, обеспечивающие ресурсы, которые могут отвечать за конкретные сегменты проекта, административные службы, такие, как отдел кадров, финансовые менеджеры и т.д. В зависимости от характера проекта могут существовать внешние факторы, влияющие на успех проекта; наиболее важным из них является наличие клиента, для которого был разработан проект (см. рис. 9-1).
Каждая из этих групп имеет собственные специальные знания, собственные стандарты, приоритеты и программы проекта. И только широта и сложность взаимоотношений, которыми необходимо управлять, отличают руководство проектом от обычного руководства. Для осуществления эффективного руководства руководитель проекта должен понимать, какое влияние на проект оказывают эти группы, и быть способным разработать методы управления отношениями с ними.
Характер этих отношений приводится далее. Проектная группа отвечает за управление и выполнение проекта. Большинство участников заинтересовано в хорошем исполнении работ, но

у них также вызывают озабоченность и другие их обязательства и то, как участие в проекте скажется на их личных целях и желаниях. Руководители проекта, естественно, конкурируют друг с другом за получение ресурсов и поддержки высшего руководства. В то же время, им часто приходится делиться ресурсами и обмениваться информацией. Группы административной поддержки, такие, как группа людских ресурсов, информационных систем, агентов по закупке и группа эксплуатации оборудования, оказывают весьма ценные услуги. В то же время они устанавливают ограничения и требования к проекту, такие, как регистрация расходов и получение своевременной и точной информации. Функциональные руководители могут играть большую или меньшую роль в успехе проекта в зависимости от типа организации проекта. При матричной организации они могут отвечать за выделение персонала на проект, решение технических вопросов и наблюдение за выполнением важных сегментов проекта. Техническая помощь функциональных руководителей может оказаться весьма полезной даже очень профессиональной проектной команде при осуществлении внутренних проектов, и от них может зависеть принятие выполненного проекта. Функциональные руководители готовы сотрудничать, но до определенного момента. Они все оза

бочены сохранением своего статуса в организации и сведением к минимуму нарушений своей собственной работы. Высшее руководство одобряет финансирование проекта и устанавливает приоритеты в рамках организации. Оно оценивает успех и определяет вознаграждение за выполнение работ. Серьезные изменения в бюджете, масштабе и календарном плане требуют их одобрения. У них есть естественная личная заинтересованность в успехе проекта, но в то же время они должны думать и о том, что будет лучше для всей организации в целом. Спонсоры проекта отстаивают проект и используют свое влияние для получения одобрения проекта. Их репутация связана с успехом проекта, и им нужно быть в курсе всего происходящего. Они защищают проект при необходимости и являются основными союзниками. Субподрядчики могут выполнять всю фактическую работу и в некоторых случаях совместно с проектной командой координировать свои действия. В других случаях они отвечают за вспомогательные сегменты проекта. Плохая работа и невыполнение графика могут повлиять на работу основной проектной команды. Поскольку репутация подрядчиков зависит от того, насколько хорошо выполнена работа, они могут сопоставлять свою работу с чистой прибылью и своими обязательствами перед клиентом. Правительственные учреждения вносят ограничения на проектные работы Необходимо получить разрешение. Строительные работы должны проводиться в соответствии с нормами. Новые лекарства должнй проходить строгие тесты Управления США по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Другие продукты должны соответствовать стандартам безопасности, например, стандартам, установленным организацией профессиональной безопасности и здравоохранения. Другие организации в зависимости от характера проекта могут оказывать прямое или косвенное влияние на проект. Например, поставщики обеспечивают необходимые для выполнения проекта ресурсы. Задержки, нехватка или плохое качество могут привести к остановке проекта. Общественные группы могут оказывать давление на государственные учреждения. Клиенты част о нанимают консультантов и аудиторов для защиты своих интересов в проекте. Клиенты определяют масштабы проекта, и конечный успех проекта зависит от их удовлетворения. Руководители проекта должны соответствуй: 1цим образом реагировать на изменение нужд и требований клиента и оправдывать их ожидания. Клиенты, прежде всего, заинтересованы в заключении хорошей сделки и, как будет показано в главе 11, это, естественно, вызывает напряженность в отношениях с проектной командой.
Перечисленные отношения взаимосвязаны, и способность руководителя проекта эффективно работать с одной группой будет влиять на его управление другими группами. Например, функциональные руководители будут меньше готовы к сотрудничеству, если поймут, что ответственность и заинтересованность высшего руководства уменьшаются. И, наоборот, способность руководителя проекта оградить команду от чрезмерного вмешательства клиента, скорее всего, укрепит его позиции в проектной команде.
Используемая структура управления проектом повлияет на число и уровень внешних отношений, которыми необходимо управлять. Одним из
преимуществ создания профессиональной независимой проектной команды является уменьшение числа и снижение уровня отношений, особенно в рамках организации, ввиду того, что большая часть ресурсов выделяется конкретно на проект. И, наоборот, функциональная матричная структура управления увеличивает число отношений, в результате чего руководитель проекта становится более зависимым от потребности в персонале и работе от своих функциональных коллег.
Раньше в управ уении проектами упор делался на руководство и контроль подчиненных; в современном управлении проектом подчеркивается важность управления взаимосвязями проекта и предвидения изменений. Руководители проекта должны уметь успокоить клиента, уметь отстаивать проект на высшем уровне организации, быстро выявлять проблемы, представляющие угрозу проекту, и, в то же время, защищать целостность проекта и интересы его участников.
В сети этих взаимоотношений руководитель проекта должен определить, что нужно сделать для достижения целей проекта и добиться необходимого сотрудничества для его выполнения. Руководители проекта должны добиваться сотрудничества, не используя при этом своей власти и не требуя ее. Для этого им понадобится умение общаться, жизненный опыт и большое влияние.