Руководство преобразованиями в компании (фрагмент книги Дэна С

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ

Восьмиэтапная модель преобразований исходит из того, что успешными чаще всего оказываются преобразования, которые осуществляются как восьмиэтапный процесс. Наши дополнительные эмпирические исследования и работа, проделанная Deloitte, показали, что предложенные ранее восемь этапов целесообразно объединить в три основные фазы трансформации: 1) создание необходимого организационного климата для перемен; 2) привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активного участия; 3) проведение преобразований и сохранение их результатов (см. рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Восьмиэтапная схема процесса
успешных преобразований

Первая фаза предполагает накопление сил, необходимых, чтобы дать импульс преобразованиям.

1. Создайте у людей ощущение необходимости перемен

На этом этапе те, кто руководят преобразованиями, должны внушить остальным работникам ощущение необходимости перемен, зарядить людей своей энергией и повысить их мотивацию. Чтобы это сделать, руководители должны будут развеять опасения сотрудников компании, устранить причины для недовольства и преодолеть ту самоуспокоенность, которая, возможно, стала характерной для многих из них.

2. Сформируйте команды реформаторов-лидеров

• прекрасно разбираются во всех «что», «как» и «почему»,
• могут служить для других примером,
• сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других.

3. Разработайте правильное видение

Этап 3 предполагает создание четкой, вдохновляющей и вполне реальной картины будущего. Это видение должно включать ключевые особенности поведения, которое потребуется от персонала в будущем, с тем чтобы компания смогла разработать соответствующие стратегии и основные показатели деятельности.

Главное содержание второй фазы — привлечь к участию в преобразованиях всех заинтересованных лиц, прежде всего собственным примером.

4. Информируйте, чтобы заинтересовать

На этапе 4 руководители преобразований должны доводить до сведения сотрудников компании краткую и объективную информацию о необходимости и сути программы организационных изменений, с тем чтобы добиться доверия, поддержки и целеустремленности, необходимых для реализации видения.

5. Создайте условия для активных действий

На этапе 5 руководители преобразований должны устранить препятствия, мешающие тем, кто пытается реализовать видение, посредством разработки и взаимной увязки новых программ и проектов, а также выявления неэффективных процессов.

6. Быстро добейтесь зримых результатов

На этапе 6 руководители должны укрепить ощущение срочной необходимости перемен в компании путем достижения зримых, своевременных и значимых улучшений в работе, чтобы доказать: компания прогрессирует.

Последняя фаза связана с обеспечением руководителями сохранности результатов преобразований, для чего они должны проявить определенную настойчивость.

7. Не расслабляйтесь

На этапе 7 крайне важно, чтобы команды реформаторов-лидеров не стали раньше времени праздновать победу, а продолжали прилагать свои усилия, а также отслеживали и оценивали достигнутый прогресс.

8. Закрепите достигнутое

На финальном этапе 8 руководители должны признать заслуги участников преобразований, вознаградить их и смоделировать новое поведение, чтобы вплести его в ткань повседневной практики компании и сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

• Все этапы одинаково важны. Все восемь этапов этого процесса в равной степени важны для закладки прочного фундамента, на котором зиждутся дальнейшие преобразования. Поэтому ваши усилия вряд ли дадут желаемый результат, если вы пропустите хотя бы один из них.

Как уже говорилось в «Сути перемен», возможны два подхода к руководству преобразованиями: проанализировать-продумать-изменить и увидеть-прочувствовать-изменить. Однако исследования, которые привели к появлению этой книги, показали: для изменения поведения людей важно не столько познакомить их с результатами анализа. чтобы повлиять на их разум, сколько помочь им увидеть истину и тем самым повлиять на их чувства. Необходимо, чтобы менялись как мышление, так и психология, и в успешных компаниях происходит и то и другое, но главное для перемен — изменение психологии. Подход «увидеть-прочувствовать-изменить» мощнее подхода «проанализировать-продумать-изменить».

Результаты сравнения этих подходов представлены в таблице В.1. Понять их различия крайне важно, поскольку в мире бизнеса мы обычно применяем подход «проанализировать-продумать-изменить» чаще, охотнее и более компетентно, чем «увидеть-прочувствовать-изменить», и поэтому использование последнего подхода потребует от нас вполне осознанных усилий.

Таблица В1. Два подхода к преобразованиям: логический и эмоциональный

1. Покажите людям результаты анализа

Информация собирается и анализируется, пишутся отчеты и устраиваются презентации по поводу проблем, путей их решения и успехов осуществления незамедлительных действий, командной работы, разъяснения планов, преодоления снижения воли к победе или других ключевых проблем этих восьми этапов

2. Информация и анализ меняют наше мышление

Информация и анализ меняют мышление людей. Идеи, несовместимые с требуемыми изменениями, отклоняются или дорабатываются

3. Новое мышление меняет поведение или закрепляет изменившееся поведение

1. Помогите людям увидеть Создаются эффектные, запоминающиеся вынужденные ситуации, которые помогают отчетливо увидеть суть проблем, пути их решения или успехи в борьбе с самодовольством, в разработке стратегии, в делегировании полномочий и других ключевых проблемах этих восьми этапов

2. Новые идеи воздействуют на эмоции

Зрительные образы рождают полезные идеи, которые задевают людей за живое гораздо глубже, чем поверхностное мышление. Они вызывают ответную реакцию, которая подавляет эмоции, препятствующие переменам, и усиливает чувства, способствующие им

3. Идеи, выдвинутые на эмоциональном подъеме, меняют поведение или закрепляют изменившееся поведение

Хотите повысить эффективность работы отдела закупок? На тренинге "Эффективная закупка от А до Я" будут рассмотрены варианты организации процесса закупок и формирование стратегии оптимального товарного запаса производства. Получите пошаговый алгоритм изменения отдела закупок и повышения его эффективности.

Примечание: Точка зрения авторов статей может не совпадать с точкой зрения редакции Management.com.ua.
Для авторов: Редакционная политика портала .

Внимание! На сайте работает система коррекции ошибок. Найдя ошибку в слове (фразе), выделите его и нажмите Ctrl+Enter.

Школы планирования и позиционирования

Вопрос 15. Понятия и классификация организационных изменений. Компоненты процесса преобразований.

Стратегические типы изменений:

Изменения в технологии – изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников орагиназации, которыые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Сделать производство более эффективным или увеличить объем выпуска. Затрагивают способы изготовления продукции или оказания услуг. Включают методы работы, оборудование, ход работы. Могут идти снизу вверх.

Изменение в товарах и услугах – чтобы увеличить долю рынка или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов, совершенствуют старый или вводят новый ассортимент продукции.

Изменения в стратегии и структуре – струткура, стратегический менеджмент, политика, система вознаграждения, трудовые отношения, система взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности, планирования и бюджета. Идут сверху вниз.

Изменения в культуре – ценности, установки, ожидания, убеждения, поведение. Реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре (!).

Три уровня управления изменениями (Кантер):

Проекты изменений – определенная последовательность действий, направленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Краткосрочны.

Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия.

Организации-проводники изменений – компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обязательства. Мобилизуют людей

Компоненты процесса преобразований (С. Дихтер, К. Гэньон, А. Александер)

1. сверху вниз – определение общего курса

2. снизу вверх – массовое участие сотрудников в решении вопросов

3. межфункциональное направление: реорганизация ключевых бизнес-процессов

1. Установление курса

2. Планирование процесса

3. Повышение эффективности

o Цель реформ – повышение эффективности

o Выбор стратегии и реорганизации корпоративной культуры имеют значение

o Команды сотрудников – основные строительные элементы

o Процесс преобразований должен основываться на ценностях компании

o Преобразования должны быть эволюционными и основанными на развитии новых навыков

o Необходимо концентрировать усилия на ограниченном числе целей

o Такой путь потребует напряжения всех сил

Трансформационный треугольник (требования):

- Сфокусированность – четкая формулировка целей, фокус на реальной задаче повышения эффективности, а не на более общей проблеме осуществления общих перемен в корпоративной культуре.

- Интегрированность – все три оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы взаимно дополнять друг друга.

- Сбалансированность – равный вес осей

- Командная работа – команда топ-менеджеров. Команды по поиску путей повышения эффективности, команды по управлению ключевыми бизнес-процессами.

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Современный подход к управлению изменениями в организации и развитию человеческих ресурсов базируется на концепции организационного развития.

Организационное развитие представляет собой комплекс меро­приятий в области менеджмента, направленных на осуществление масштабных преобразований в организации. Оно основано на долго­срочных программах по совершенствованию процессов организаци­онного управления и принятия решений и тесно связано со стратегическим менеджментом. По мнению специалистов, организационное развитие предполагает разработку стратегии переобучения сотрудни­ков через влияние на их убеждения, оценки и отношение к работе. Цель такого переобучения – лучшая адаптация организации к высо­ким темпам изменения внешней среды.

Исторически организационное развитие возникло из прикладных наук о поведении и социальной психологии. Оно базируется на попытках применить на практике результаты лабораторных испытаний и обратную связь по итогам наблюдений.

Организационное развитие создает условия для гуманизации про­цесса управления, роста осведомленности работников о стратегических направлениях осуществляемых преобразований, участия сотрудников в принятии решений и т.д. Основными целями запланированных преоб­разований в рамках развития организации являются повышение:

- качества трудовой жизни;

- устойчивости – эффективности компании.

В рамках основных целей организационного развития формулиру­ют три подцели:

- изменение отношения к работе;

- стимулирование к изменениям в структуре и политике.

Однако стратегия организационного развития в зависимости от конкретной ситуации может быть направлена на достижение какой-то одной подцели, не затрагивая остальные. В то же время организационное развитие обеспечивает интеграцию индивидуальных и организационных целей.

Преобразования могут быть направлены на одного человека. В этом случае основной задачей является повысить качество его деятельности или изменить отношение к работе.

Объектом преобразований может также быть группа лиц или отдел внутри компании. Чтобы достичь улучшения деятельности отдела, необходимо вынудить отдел функционировать по-другому. Допустим отдел НИОКР показывает очень плохие результаты в предложении новых идей. Возможно, люди внутри отдела недостаточно сотрудничают? Это может нанести серьезный ущерб эффективности, если, например решения, требующиеся для выхода из сложных ситуаций, необходимо принять усилиями нескольких сотрудников. Иногда преградой к преобразованиям могут стать отношения между двумя или более отделами, в случае, когда, например, отдел маркетинга неэффективно сотрудничает с отделом кадров.

Наконец, объектом может стать сама компания. когда речь идет о глобальных преобразованиях внутри организаций, таких как изменение бюджета, стратегии или культуры. Преобразования обычно взаимосвязаны: они начинаются с изменения отдельного человека, затем группы и, наконец, преобразуют организацию в целом.

Подходы к процессу изменений

Подходы к осуществлению процесса изменений показаны в таблице 1. Стремление к изменениям может исходить от одного человека, группы лиц или организации. Изменения могут быть запланированы и систематизированы или быть случайными и спонтанными. Систематические изменения обычно разрабатываются и внедряются консультантами, а случайные и спонтанные могут происходить постоянно, наряду с выполнением менеджерами своих обязанностей. В соответствии с целями и объектами изменений методы изменений классифицируются как индивидуальные, групповые и общеорганизационные.

Таблица 1 – Подходы к процессу изменений

Улучшение функционирования Вознаграждение от других организаций Успех преобразования

Двигатели преобразований в организации

Двигатели преобразований могут быть внутренними и внешними по отношению к организации (рисунок 2). Государство принимает новые законы, которые обязана выполнять каждая организация, новые технологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, ком­пания должна реагировать на действия конкурентов. Кроме того, источниками изменений могут выступать заказчики, потребители, поставщики, общественные организации и т.д.

Рисунок 2 – Модель организационных изменений

Действия различных двигателей преобразований может быть раз­нонаправленным. Например, когда результаты деятельности компа­нии неудовлетворительны, давление может происходить со стороны акционеров. Это давление, как правило, бывает конфликтным. Акцио­неры могут потребовать повышения прибыли и дивидендов, в то время как различные группы, например по защите окружающей среды, будут вынуждать компанию тратить средства на дорогостоящие программы, направленные против загрязнения природы. Двигатели преобразований существуют в различных областях, в которых действует компания, и связаны с изменениями в ее экономической, технологической, поли­тической и социальной жизни. Нормой становится высокоэффективная внешняя среда, определяющая потребность в организационных изменениях.

Изменение размера организации также ведет к преобразованиям. Стиль управления, структура организации, системы и процедуры, ко­торые подходили для небольшой организации, могут не подойти для большой. Централизованная система управления небольшой компа­нии может становиться децентрализованной по мере ее роста. Со вре­менем менеджерам крупных компаний приходится сменять свои при­оритеты и переносить акцент с развития предпринимательского начала и нововведений на прибыльность, контроль за издержками и поиск со­гласия среди большого количества разнообразных заинтересованных групп внутри организации.

Перемена собственности также может вызвать преобразования внутри организации. Тысячи поглощений и объединений компаний произошли в мировой практике за последние несколько лег. Чаше все­го поглощенная организация перенимает стиль управления, филосо­фию и системы поглотившей ее компании, причем за весьма короткий период времени. Перемена собственности, где новым владельцем яв­ляется зарубежная компания, создает дополнительные трудности для организации по причине несхожести культур. Урегулирование возникающих в процессе таких изменений конфликтов является в таких слу­чаях особенно сложным.

Инициаторами изменений могут выступать и собственные сотруд­ники компании. Например, при снижении эффективности работы или возрастании уровня конфликта в организации менеджеры будут стре­миться провести определенные реформы, направленные на стабилиза­цию ситуации. Рост квалификации сотрудников влияет на их требова­ния к условиям труда, технической оснащенности, системе мотива­ции и т.д. что, в свою очередь, требует определенных изменений в подходах к управлению.

Вероятно, самым распространенным двигателем внутренних преобразований является неудовлетворенность деятельностью компании. Неудовлетворительные показатели объема продаж, стоимости производства или качества могут быть двигателями преобразований, Неудовлетворенность деятельностью сотрудников и ошибки при осуществлении деятельности компанией могут также вызвать желание осу­ществить преобразования.

Катализатором преобразований в компании может стать и появле­ние нового члена команды высшего управленческого звена.

Эти внутренние и внешние двигатели преобразований являются комплексными, взаимодействующими и динамичными. Преобразова­ния в одной области, в рамках которой функционирует компания, приведут к преобразованиям в некоторых других областях и к действи­ям внутри самой организации.

Разработка концепции организационного развития во многом была связана с необходимостью преодоления отрицания менеджерами того факта, что любая организация является системой динамических отношений между людьми, что позволяет рассматривать ее как единое целое. Отсюда следует, что воздействие на группы, подразделения и организацию в целом могут поддержать направленные на осуществле­ние преобразований усилия.

Организационное развитие направлено на повышение эффектив­ности функционирования организации, изменений, осуществляемых и ответ на воздействие внешней и внутренней среды и непосредствен­но влияющих на миссию и стратегию организации, ее культуру, стиль лидерства и методы руководства.

Осуществляемые в организации изменения обычно касаются пере­мен в задачах, людях, технологиях или структуре. При перемене задач происходят изменения в обязанностях сотрудников организации. Перемена в людях означает усовершенствование их знаний, изменение подхода к делу или развитие навыков. Технологические перемены каса­ются оборудования, процессов, перемещения рабочей силы или мате­риалов. Структурные перемены касаются объединения сотрудников в группы или систем и процедур, которые используются в компании для управления и направления процесса взаимодействия между сотрудни­ками. Однако изменение одного из этих параметров неизбежно ведет к перемене других. Эта взаимозависимость изменений может привести к неудаче общей программы преобразований даже в случае удачного из­менения одного из факторов.

Модель компании McKinsey «7-S» показывает, что ключевая взаимозависимость существует между семью факторами, являющимися основными составляющими успеха компании.

Стратегия является важным элементом в обеспечении конкурентосопобности компании и должна базироваться на ее возможностях. Стратегия интегрирует основные цели организации, ее политику и действия в единое целое, тесно связана со структурой компании, кото­рая играет существенную роль в обеспечении реализации стратегии.

Если стратегия не соответствует структуре компании, то надо либо корректировать стратегию, либо изменять структуру.

Структура компании, независимо оттого, является ли она органической или механической, должна соответствовать стилю управления (директивный – демократический). Кроме того, структура организа­ции связана с системами . планирования производства, контроля каче­ства, определения должностных обязанностей, планирования карьеры и т.д. Системы, которые использует организация, должны отражать особенности работающих людей, их характеры, а также причины объе­динения сотрудников в группы и вхождения в структуру организации, т.е. соответствовать кадровой составляющей .

Реализация стратегии организации в рамках определенной струк­туры и систем предполагает наличие у персонала соответствующих на­выков, знаний и опыта .

Все рассмотренные факторы тесно связаны с организационной культу­рой . являясь ее источниками или проявлениями (иерархическая организационная структура может отражать бюрократический характер культу­ры организации). Кроме того, они влияют на ценностные ориентиры, по­зволяющие повысить эффективность деятельности организации.

Изменение одного из этих элементов неизменно повлияет на измене­ние других.

При проведении изменений любой составляющей организации или протекающего в ней процесса необходимо, как следует из модели McKinsey, знать реакцию всей системы, чтобы оценить возможные последствия изменений.

Этапы процесса изменений

Процесс изменений состоит из трех основных этапов:

- использование метода эффективных изменений;

Успешная реализация каждого этапа является залогом успеха про­граммы изменений в целом.

Первый шаг – мотивация причин преобразований – состоит в том, чтобы определить необходимость и возможность изменений для тех, кто планирует их, и тех, кто будет воплощать их в жизнь. Иначе говоря, для определения мотивации необходимо ответить на два основных вопроса: насколько изменения необходимы и могут ли преобразования быть успешно проведены. При определении необходимости преобразований стоит составить приблизительный перечень всех положительных и отрицательных последствий в случае осуществления изменений или же отказа от них.

Мотивация изменений также требует, чтобы лица, вовлеченные в их осуществление, верили в возможность и успех этих преобразований.

В программе изменений для компании необходимо описать желае­мый характер преобразований, их цели. Необходимо также использовать устное убеждение и другие способы оказания социального воздей­ствия для разъяснения цели изменений и повышения веры сотрудников в свои способности их осуществить.

Второй ключевой стадией, когда найдена мотивация для осуществления изменений, является поиск путей их осуществления. преобразование знаний требует иных технологий, нежели преобразование навыков. Методы преобразования индивидуального поведения могут быть абсолютно неэффективны, если их применить для достижения цели преобразований внутри группы лиц.

Третьей ключевой стадией успешных преобразований является поддержка преобразований. Новое поведение, рабочие взаимоотношения, процедуры и т.п. должны привести к положительным результатам преобразований. В противном случае отдельные сотрудники и группы сотрудников организации отвергнут новые условия работы, либо вернутся к прежним условиям, или будут искать другие путем осуществления новых преобразований.

Оценка эффективности программ

На окончательном этапе осуществления преобразований необходимо удостовериться в их эффективности. Изменение сотрудников, групп или организаций требует значительных затрат, поэтому необходимо оценить, насколько эффективна была программа проведения изменений.

Оценка программы изменений осуществляется с помощью слож­ной методики, включающей статистические исследования, что может потребовать привлечения профессионалов. Существует ряд факторов, которые менеджеру следует принимать во внимание при оценке эф­фективности программы изменения и определении того, принесла ли программа желаемые результаты.

При оценке изменений возникает несколько серьезных проблем. Во-первых. трудно изолировать и проанализировать влияние каждо­го из изменений. Предположим, к примеру, что для улучшения отно­шений между группой исследователей и производственными подраз­делениями используется метод создания команды, и одновременно назначается новый руководитель группы исследователей. В таком случае сложно отделить эффект прихода нового руководителя от эф­фекта обучения.

Во-вторых. часто развитие и оценка отделены друг от друга значительным периодом времени. Как внешние, так и внутрен­ние факторы могут повлиять на результаты измерений, что усилит проблему отделения результатов обучения от других факторов. Вре­менные рамки и наличие временного лага также осложняют оценку влияния конкретного фактора. Например, некоторые положитель­ные изменения могут произойти не сразу, а потребовать определен­ного времени. Если оценка была произведена до наступления результата, то может сложиться неправильное впечатление отсутствия всякого эффекта.

В-третьих. очень часто трудно определить, что следует измерять. К примеру, если конечной целью большинства видов обучения является улучшение экономических результатов, то само обу­чение может быть сфокусировано на отношениях внутри группы, учитывая, что их улучшение повысит результативность ее работы. В этом случае оценка изменений по прибыльности может быть не со­всем правильным способом измерения, поскольку, скорее всего, будет нелегко выделить влияние на данный показатель результатов обу­чения.

В-четвертых. в комплексных программах ОР некоторые изме­нения внедряются различными методами. В этом случае практически невозможно определить, какой метод или сочетание методов дает ре­зультат и когда он будет ощутим.

Желательные с точки зрения организации результаты в рамках реализации программ организационного развития включают рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение гибкости фирмы, т.е. усиление ее способности адаптироваться к буду­щим изменениям.

В целом оценка программ организационного развития производится после определения целей программ, описания деятельности по достиже­нию этих целей, определения характера влияния программ на деятель­ность организации, определение исходного базисного уровня для сравне­ния, выявление непредвиденных последствий.