СИБУР - отзывы сотрудников

Отрицательные стороны.
В данной компании совершенно не умеют работать с молодыми специалистами. Вышестоящие считают дозволенным не просто их психологически давить и оскорблять словами, доводить их до нервного срыва и тем самым добиваясь увольнения по собственному желанию. Руководители некоторых отделов (н-р, Караваева), не обладают элементарными навыками делового общения, свойствами менеджера, они расписываются в собственном бессилии и неумении работать с молодыми специалистами, ставя личные амбиции превыше всего. Думаю, руководству Сибура надо изменить политику по отношению к молодым специалистам и пересмотреть уровень компетентности руководителей отдела, умение их работать с кадрами.
Положительные стороны.
Хороший социальный пакет для сотрудников. Подробнее>>

ReTWORK - быстрый поиск отзывов о компании, магазине, сотруднике, работодателе в интернете. Сайт не несет ответственности за информацию полученную со сторонних ресурсов.

В последнее время, к сожалению, участились случаи причинения гражданам морального вреда. Это может быть и публичное оскорбление или унижение, и клевета, и иные действия, заставляющие граждан нервничать, волноваться и переживать.

Подпишитесь на рассылку и получайте самые свежие новости и статьи по теме "Помощь потребителю".

ЦУП - Центр управления производством - СИБУР и производственная система СИБУР

Обзор открытой лекции Михаила Гордина. члена правления и управляющего директора ООО «Сибур» «СИБУР и производственная система СИБУР»

Михаил Гордин очень похож внешне на замечательного актера Юрия Соломина. И по духу они, на мой взгляд, похожи. Соломин, например, в одном интервью так пояснил, когда начинается воспитание любви к Родине — когда ты чувствуешь заботу Родины о себе. И добавил: А сейчас я слушаю все эти рассуждения — платное образование, элитные школы… Я вообще не понимаю, что это такое — элитные ученики. Что такое элитные собак
и или лошади — понимаю. А элитных людей не знаю — знаю образованных. Интеллигентных знаю. Михаил Гордин как патриот альма-матер на первый же вопрос о том, что в этой аудитории он сдавал экзамены, в свое питался в столовых университета, а атмосфера изменилась ли с тех пор, — ответил просто: Всё то же. Один в один. Действительно, один в один так же неспешно и качественно Бауманка ежегодно выпускает инженеров, у НОГИ перед дворцом так же один в один назначаются встречи и свидания. И встреча с Гординым так же один в один встала в ряд открытых лекций, прочитанных Дмитрием Зиминым, основателем ВымпелКома (торговая марка Билайн), Натальей Касперской, основательницей Лаборатории Касперского; Уэмурой-саном, руководителем Mitsubishi Electric Europe B.V. в Москве, Рафаэлем Валиуллиным, директором департамента корпоративного развития Hitachi Construction Machinery Eurasia Manufacturing LLC, Раисой Деминой, основательницей и председателем совета директоров компании «Велком», а так же другими достойными людьми!

Григорий Баев так восторженно написал о лекции:

Я был очень рад услышать такую лекцию, с массой великолепно описанных примеров внедрения инструментов бережливого производства на пути создания Производственной системы СИБУР. И теперь эта презентация — на почетном месте в моей библиотеке кейсов по бережливому производству.

Я же неспешно просматривал видео, выписывая то, что запало в душу и кажется важным для всех, кто пришел на лекцию и кто мечтает о возрождении промышленности в России. Итак, лекция началась со слов:

У каждой компании и у каждого завода есть своя производственная система. Она может быть плохая или хорошая, старая или новая, и СИБУР некоторое время назад обратил внимание на эффективность управления.

И вот тут Гордин начал с самого больного места любой системы управления – с туалета!

Плохие условия труда напрямую связаны с отсутствием инициативы. Если нет условий, не будешь отдавать свои силы и знания для того, чтобы работать на результат. Не поняв этого, можно даже не начинать! Сначала нужно, чтобы люди, которые работают, хотели быть вместе. Поэтому, все мы начинали с туалетов. Всегда. Поверьте, еще, наверное, 5-6 лет назад любое посещение руководителем любого производственного предприятия СИБУРа всегда начиналось с туалета, потому что проверялись именно они. В первую очередь налаживались бытовые условия. Приводили в порядок туалеты и душевые. Потому что невозможно просить рабочих, ИТР думать о компании, когда мы к ним относимся вот таким вот «способом».

На вопрос о том, зачем СИБУРУ нужна производственная система, Гордин ответил так:

По факту – это формирование корпоративной культуры, направленной на непрерывные улучшения, на то, чтобы каждый, будь то руководитель или рядовой сотрудник, настраивался на то, чтобы работать лучше и создавать более совершенные продукты, более качественно и дешево.

Как просто и емко Гордин обозначил то, что составляет основу любой современной производственной системы. А еще он рассказал о том, с чего она начиналась в СИБУРе:

История была следующая: в компании Дюпон производственную систему внедрила компания Маккинзи достаточно давно. Компания сказала Маккизи «большое спасибо» и стала внедрять систему самостоятельно у себя. Внедрив производственную систему на всех предприятиях, Дюпон сам превратился в консультационную контору, и он помогал нам разрабатывать нашу производственную систему. Мы пользовались чужим опытом и многие системные наработки были из Дюпона, с которым мы попрощались четыре года назад и теперь всё делаем сами, многое поменяв и обновив, сделав под себя.

Презентация лишь очерчивала структуру лекции, а отдельные пояснения, размышления, стоит, на мой взгляд, выписать отдельно, для заметки.

О ВНЕДРЕНИИ И ПРОМЫВАНИИ МОЗГОВ

С чего начинается внедрение? Первой всегда идет техническая диагностика и культурная диагностика. Когда мы начинаем работать с площадкой, у нас осталось меньше 20 % площадок неохваченных, на всех остальных в разных степенях зрелости развивается проект производственной культуры и системы. Приезжает специализированная команда из Корпоративного центра, усиленная другими сотрудниками, которые прошли этот курс, составляются графики потерь … карта потока создания ценности. Через групповые обсуждения, через общение с персоналом площадки, с руководителями, идет работа, чтобы мы ничего не упустили. Идет анкетирование практически поголовное, чтобы понять состояние духа работников. Не всегда они хотят меняться! После культурной диагностики составляются планы организационных изменений, личные контракты руководителей. Фактически, это пропагандистская сторона, без которой невозможно внедрение. Очень интересно, как это работает на разных площадках. Например, на каучуковых производствах, которые всегда считались белой костью в химической промышленности, самой сложной, самой навороченной, из крупнотоннажных, конечно, к этому относились недоверчиво. На более простых переделах было легче. Это промывашие мозгов, как бы это грубо не звучало, является необходимым элементом при внедрении. Привычку надо ломать, убеждать очень сложно!

ЭЛЕМЕНТ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ — КАСКАДИРОВАНИЕ

Производственная система состоит из нескольких элементов, методик, которые глубоко внедряются до уровня рабочих. Чтобы все в рамках этих методик жили и приносили видимую эффективность! Первое – каскадирование КПЭ. В СИБУРе ключевые показатели эффективности полностью каскадировны с самого верха до самого низа. В принципе можно сложить все и понять, как деятельность каждого влияет на эффективность компании. Конечно, эффективность рабочего в смене влияет на эффективность компании не очень сильно, но всё равно влияет! Но каскадируемость и особенно прозрачность, когда на уровне начальника смены и начальника установки, а тем более начальника производства, очень много времени тратится на обсуждение того, как показатели – объемы выпущенной продукции, удельные затраты тепла или электроэнергии, влияют на прибыльность завода и всей компании в целом. Карта эффективности подразделения показывает визуально, какие точки являются наиболее чувствительными .

Еще она часть КПЭ – так называемые процессные КПЭ. Очень важно визуализировать графики и показывать их на стендах и экранах, чтобы смены видели, как они ведут технологический процесс. На самом деле, некоторые вещи сначала трудно было просто «собрать», а не только вывести на экран. На некоторых предприятиях доски, где представлены распечатанные КПЭ, на некоторых на досках просто маркером ставятся отметки. Этот элемент запускает соревнование и улучшает дисциплину.

Дальше идет техническая модель и время полезной работы. Тоже ничего сложного: берем 100 % астрономического времени и вычитаем из него всё то время, когда не производится продукция или производится продукция ненадлежащего качества, одно делится на другое и получается процент времени полезной работы. На диаграмме показано 74 % времени полезной работы, а остальное – ремонт, простои, климатические условия, отсутствие сбыта и так далее. Тут важен не сам процент, а факторный анализ – почему произошли потери, представленные в динамике? Кажется просто, на самом деле сложно, особенно когда мы говорим о многоступенчатых производствах, когда процесс идет не в одну стадию, а в несколько стадий, когда в каждой стадии возможно узкое место и оно может «путешествовать», в том числе из-за погоды. Как и любая методика, эта вскрывает проблему очень быстро, а зная проблему, можно её решить техническими или организационными способами.

СОВА – система менеджмента возможностей и активностей. Фактически, это документирование всех улучшений, которые мы производим. Первый шаг – правила игры, второй – документируем, потом ставим цель. Фактически сейчас компания живет каждый год по целям каждого подразделения. Это можно сделать, когда построена прозрачная система отчетности. Улучшение малыми шагами – наиболее часто обсуждаемый на заводах элемент. Фактически – это стенды, вывешенные на каждом участке, где каждый рабочий имеет возможность заполнить бланк и предложить какое-то улучшение. Они бывают самые разные – от самых смешных до достаточно сложных. Малыми шагами – значит, что они должны быть простыми. Каждая идея рассматривается экспертным советом подразделения, если он не может принять решение, то идея делегируется наверх. Она принимается, либо отвергается мотивированно. Если идея реализуется, рабочему, аппаратчику, кому угодно, автору выплачиваются деньги. Причем, некоторые очень неплохо на этом зарабатывают – каждая идея стоит в среднем тысячи полторы. Естественно, в начала идей много, потом они начинают иссякать, становится всё сложнее и сложнее их придумывать. Но и проблема в том, что идея должна быть маленькая и она должна быть реализована в пределах ресурса 30 – 50 тысяч рублей. УМШ мы меряем по двум параметрам: в первую очередь, это увлеченность и количество людей, которые подают такие идеи, потому что основная задача не в получении идей, а в том, чтобы заставить людей думать о процессе производства, о своем рабочем месте! Второй параметр – количество идей и срок их реализации. Есть четкая корреляция – если рабочий или аппаратчик подал идею и ему пообещали, что в течении 60 дней её рассмотрят и реализуют, а её не реализовывают, он в следующий раз её просто не подаст. Эти параметры контролируются со стороны Координационного центра, который занимается внедрением системы ПСС.

ВИЗУАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ ЧИСТОТЫ, КАНБАН И СОП

Визуальный стандарт чистоты. Один раз убрались, сфотографировали, повесили на стенд. После этого очевидно совершенно, что если ты не соответствуешь визуальному стандарту, то должен убраться. Канбан и стандартные операционные процедуры. Тоже внедрено не везде, есть даже соревнование – у кого больше СОПОВ. Это небольшие плакатики, на которых пошагово расписана последовательность действий. Причем интересно, что чем реже выполняется операция и чем больше риск она несет, тем важнее сделать для нее СОП. Визуальное управление эффективностью объединяет всё – это доски, доски, доски…когда ПСС появляется на заводе, первое, что делают – закупают доски. Можно сразу же закупить 1000 досок с маркерами. На них отображается, что, что я вам сейчас наговорил, чтобы каждый и все видели, что происходит на участке. Любое посещение руководством производства начинается у доски и заканчивается у доски. Есть, например, доска передачи смены. Она была сначала стандартной, потом каждый сам для себя её сделал .

Были в презентации корпоративный коучинг и стандарт работы руководителя, которому каждый управленец должен следовать и по этим параметрам его коллеги его «измеряют» .

Как долго проходит внедрение ПСС на предприятии СИБУРа?

Вне зависимости от размера, я упомянул фазы, пока мы начитали пять фаз. Первая фаза – диагностика, занимает примерно от трех месяцев до полугода; по результатам диагностики идет формирование команды предприятия и начинается внедрение на пилотных участках, это занимает примерно год; после пилотного внедрения от двух до трех лет требуется, чтобы охватить всё предприятие полностью; фаза четыре – это когда команда корпоративного центра полностью уезжает, демобилизуется и предприятие остается с очень небольшим количеством людей и фаза пять, когда налажена корпоративная жизнь.

Почему вы вернулись в российскую компанию?

Это было всё не в один шаг. Я работал в большой хорошей и красивой иностранной компании. Потом перешел в другую, но уже в России. Но тоже в хорошую, красивую компанию. И вот оттуда попал в СИБУР. Но в целом чисто карьерные соображения. Добиваться верха в западной компании сложнее, чем в российской. Чем выше ты растёшь как управленец, тем больше значение имеют нюансы. А нюансы иностранцу даются сложнее во взаимоотношениях, в общении, во влиянии. Работая в американской компании вы можете добиться верха, но для этого вы должны стать американцем, сменить свой культурный базис и тогда будет вам счастье. Я никого не осуждаю. Многие хотят и могут – я не хочу. Поэтому, шансов добиться руководящих постов в американской компании у меня было мало. А в русской они есть!

Как построит карьеру правильно, куда податься выпускнику?

Ребята, я вам честно скажу: если вы хотите добиться каких-то успехов, пока вам нет тридцати, езжайте на производство, не сидите в этой Москве! Конечно, если вы не хотите быть преподавателем, но если вы хотите работать и руководить промышленной компанией, пока у вас всё не так сложно с семьей, с детьми, езжайте туда! Это бесценный опыт! Вы же не юристы и не экономисты, которые претендуют на определенную сумму, а потом становятся офисным планктоном. Вы же инженеры! Вам туда надо!

Правда, Наталья Петухова из Корпоративного университета СИБУРа стала предлагать хорошие вакансии. А Григорий Баев задал простой вопрос о том, как компания продвигает свою продукцию. И получил от Гордина очень лаконичный ответ — в обязанности каждого работника входит умение продавать свои успехи. То есть, каждый работник должен уметь описать свое достижение и представить его руководству и коллегам. А описанный успех уже может быть использован и другими. Кстати, напомню Михаилу Гордину и всем, кто хочет найти формулу выхода из любого кризиса наставление Коносуке Мацусита. мы должны обучать сотрудников на практике искать выход из сложившейся ситуации, сохраняя позитивный настрой. И пока у нас сохраняется воля и стремление к победе, нет лучшего времени, чем кризис, для того, чтобы обучить сотрудников и усилить процессы управления .

Фото Алены Заиченко

Совет директоров

В компетенцию Совета директоров входит стратегическое руководство деятельностью компании в соответствии с требованиями, предусмотренными Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом СИБУРа.

Совет директоров определяет приоритетные направления деятельности СИБУРа, утверждает годовые и долгосрочные бизнес-планы, годовые инвестиционные программы, рассматривает вопросы финансовой деятельности и внутреннего контроля, а также выносит рекомендации по размеру дивидендов по акциям и порядку их выплаты.

Совет директоров назначает руководителей в состав Правления, осуществляет контроль за реализацией бизнес-планов компании, оценивает результаты деятельности и определяет соответствующее вознаграждение.

Михельсон Леонид Викторович

Председатель совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг»
Председатель правления ОАО «НОВАТЭК»

Дюков Александр Валерьевич

Генеральный директор ОАО «Газпром нефть»
Заместитель председателя Совета директоров

Варданян Рубен Карленович

Президент ООО «Варданян, Бройтман и партнеры», независимый директор

Конов Дмитрий Владимирович

Председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг», председатель правления ООО «СИБУР»

Никиенко Денис Владимирович

Генеральный директор ООО «Ладога Менеджмент»

В 1977 году окончил Куйбышевский инженерно-строительный институт по «специальности инженер-строитель».
После окончания института работал прорабом СМУ в Ханты-Мансийском автономном округе Тюменской области в районе г. Сургута, на строительстве первой нитки газопровода «Уренгой—Челябинск».
В 1985 году был назначен главным инженером треста «Рязаньтрубороводстрой».
В 1987 году возглавил трест «Куйбышевтрубопроводстрой», который в 1991 году первым в регионе прошел процесс акционирования и стал частным строительным предприятием АО «Самарское народное предприятие «Нова».
С 1987 по 1994 год был управляющим АО «Самарское народное предприятие «Нова». Затем стал генеральным директором управляющей компании «Новафининвест».
С 2003 года – член совета директоров и председатель правления ОАО «НОВАТЭК».
С марта 2008 по декабрь 2010 года — член совета директоров, председатель совета директоров ОАО «Стройтрансгаз».
С 2009 по 2010 год — председатель совета директоров ОАО «Ямал СПГ», с 2008 по 2011 год – член совета директоров ООО «Арт Финанс».
С 2011 года является председателем совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг», с 2011 по 2013 год — член наблюдательного совета ОАО «Всероссийский банк развития регионов».
Награжден орденом «Знак почета», орденом «За заслуги перед отечеством» II степени, удостоен звания «Почетный работник газовой промышленности».

Родился 13 декабря 1967 года в Ленинграде. В 1991 году окончил Ленинградский ордена Ленина кораблестроительный институт по специальности «инженер-аэрогидромеханик». В 2001 году получил степень MBA IMISP (ИМИСП — Санкт-Петербургский международный институт менеджмента).
В 1996–1998 годах — финансовый директор и генеральный директор СП ЗАО «Петербургский нефтяной терминал».
В 1998–1999 годах — директор по экономике и исполняющий обязанности генерального директора ОАО «Морской порт Санкт-Петербург».
В 2000–2003 годах — председатель совета директоров ЗАО «Петербургский нефтяной терминал».
В 2003–2006 годах-— президент СИБУРа.
С 2005 года — член совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг». С 2006 по 2011 год — председатель совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг»; с 2011 года — заместитель председателя совета директоров.
В 2005 – 2009 годах — председатель совета директоров ОАО «СИБУР-Русские шины».
С 2006 года — генеральный директор, председатель правления, член совета директоров ОАО «Газпром нефть»; президент, председатель совета директоров ЗАО «Футбольный клуб „Зенит”».
С 2007 года — член совета директоров ОАО «НГК „Славнефть”», член совета директоров ЗАО «Общественно-деловой центр „Охта”», член совета директоров ЗАО «Хоккейный клуб СКА».
С 2009 года – член совета директоров ОАО «Национальный нефтяной консорциум».
В 2009–2011 годах — член совета директоров ОАО «МНГК».
В 2012–2013 годах — член совета директоров ООО «Газпром газомоторное топливо».
С 2012 года — член совета директоров ООО «Хоккейный город», член совета директоров ООО «ЛИГА-ТВ».

Родился 25 мая 1968 года в Ереване. В 1992 году с отличием окончил экономический факультет Московского государственного университета имени М. В. Ломоносова. В 1992 году стажировался в Banca CRT в Италии, окончил курсы по развивающимся рынкам, организованные Merrill Lynch в Нью-Йорке. В 2000 году прошел обучение в школе INSEAD (Фонтенбло, Франция). В 2001 и 2005 годах окончил курсы Гарвардской бизнес-школы. В 2012 и 2013 годах прошел специальные программы в Йельском университете и в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета (оба — США).
В 1991–1992 годах — эксперт, начальник отдела по первичному размещению АО «Тройка Диалог».
В 1992–2012 годах — исполнительный директор, президент, СЕО и председатель совета директоров группы компаний «Тройка Диалог».
В 2002–2004 годах — генеральный директор ОАО «Росгосстрах».
В 2005–2009 годах — председатель совета директоров ЗАО «Гражданские самолеты Сухого».
В 2005–2013 годах — член совета директоров ОАО «НОВАТЭК».
В 2006–2010 годах — член совета директоров ОАО «АК Барс банк».
В 2007–2009 годах — член совета директоров ОАО «Урса банк», член совета директоров ЗАО «РусСпецСталь».
В 2007–2013 годах — председатель совета директоров ЗАО «Америабанк» (Армения).
В 2008–2009 годах — член совета директоров ОАО «Объединенные автомобильные технологии», член совета директоров ОАО «Международный аэропорт Шереметьево», член совета директоров ОАО «Страховое общество ЖАСО».
В 2008–2014 годах — член совета директоров ОАО «АвтоВАЗ».
С 2009 года — член совета директоров ОАО «КамАЗ».
В 2009–2011 годах — член совета директоров Standard Bank Plc.
С 2010 года — член совета директоров Joule Unlimited, Inc.
С 2011 года — член совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг».
В 2011–2012 годах — председатель совета директоров ОАО «Российская венчурная компания».
В 2011–2013 годах — председатель совета директоров ОАО «Росгосстрах».
В 2012 году — член совета директоров IG Seismic Services Ltd.
С 2012 года — управляющий директор ЗАО «Сбербанк КИБ», советник президента, председателя правления ОАО «Сбербанк России».
С 2013 года — член совета директоров ОАО «Росгосстрах», член совета директоров ЗАО «Америабанк» (Армения).
С 2014 года — член совета директоров ОАО «Объединенная зерновая компания», президент ООО «Варданян, Бройтман и партнеры».

Родился 2 сентября 1970 года в Москве. В 1994 году окончил Московский государственный институт международных отношений МИД СССР. После учебы в институте работал в АКБ «Международная финансовая компания».
С 1998 по 2000 год работал в казначействе ОАО «НК ЮКОС».
В 2001 году получил степень MBA в International Institute for Management.
С 2001 по январь 2004 год последовательно занимал позиции вице-президента — начальника департамента инвестиционно-банковской деятельности, управляющего директора дирекции корпоративных финансов в АКБ «Доверительный и инвестиционный банк».
В феврале 2004 года перешел на работу в СИБУР, последовательно занимая должности советника президента, вице-президента по стратегическому развитию и анализу, вице-президента по корпоративной политике и стратегии, старшего вице-президента по корпоративной политике и стратегии, старшего вице-президента по развитию бизнеса — руководителя дирекции пластиков и органического синтеза.
В 2006 - 2016 годах — генеральный директор СИБУРа.
С 2007 года — член совета директоров, председатель правления. С 2014 года — член совета директоров ООО «СТГМ», ЗАО «СТГМ».
С 2016 года - председатель правления ПАО «СИБУР Холдинг», председатель правления ООО «СИБУР».

Родился в 1976 году. В 2000 году окончил Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова по специальности «гражданское право».
В 2009 году являлся участником программы Gazprom Neft Leading in Global Economy. Прошел курс обучения в INSEAD (Фонтенбло, Франция).
C 2010 по 2011 год — участник программы развития руководителей Skolkovo Moscow School of Management: Executive education.
В 1997–1998 годах работал юристом в Инкомбанке.
С 2000 по 2005 год занимался адвокатской деятельностью.
С 2005 года — сотрудник Группы СИБУР. С 2009 по 2014 год — директор по правовым вопросам группы СИБУР.
С 2014 года — член совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг», генеральный директор ООО «Ладога Менеджмент», член совета директоров КСП Капитал УА ООО.

Родился 25 января 1944 года в Саратовской области. В 1967 году с отличием окончил Воронежский технологический институт.
С 1968 по 1983 год работал на Воронежском заводе синтетических каучуков, последовательно занимая должности инженера, начальника участка, механика, начальника цеха и заместителя директора по материально-техническому снабжению и сбыту.
В 1980 году окончил Московский институт народного хозяйства им Г. В. Плеханова по специальности «организация планирования материально-технического снабжения».
В 1983 году назначен директором Волжского завода синтетического каучука.
С 1987 по 1989 год проходил обучение в Академии народного хозяйства при Совете министров СССР по специальности «экономика, организация управления в народном хозяйстве».
В 1988 году назначен на должность начальника Главного управления материально-технического снабжения Министерства нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности СССР.
С 1989 по 1992 год занимал пост заместителя министра химической и нефтеперерабатывающей промышленности СССР.
С 1992 по 1997 год являлся вице-президентом ЗАО «Росхимнефть».
В 1997–1999 годах последовательно занимал должности вице-президента, первого вице-президента ЗАО «Корпорация «Росшина».
С 1999 по 2002 год работал вице-президентом по производству каучуков, шин и РТИ, а также старшим вице-президентом по производству нефтехимической продукции ОАО «АК «Сибур».
В 2002–2003 годах являлся директором по производству ОАО «Автотор Холдинг».
С августа 2003 года в компании СИБУР последовательно занимал должности советника президента, вице-президента по производству, старшего вице-президента по производству и маркетингу.
В 2005-2016 годах — старший исполнительный вице-президент, заместитель председателя правления — исполнительный директор ООО «СИБУР».
С 2016 года — председатель комитетов ООО «СИБУР» по научно-техническому развитию, управлению организационными проектами, этике и дисциплине.
С 2013 года — член совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг».

Родился 23 мая 1985 года в Московской области. В 2006 году окончил Государственный университет — Высшую школу экономики по специальности «бакалавр экономики». В 2007 году окончил Лондонский университет (Великобритания) по специальности «инвестиции и финансы».
С 2007 по 2011 год занимал должность заместителя директора представительства ОАО «НОВАТЭК» в Лондоне.
В 2011–2014 годах — член совета директоров Themis Limited, советник по финансам и инвестициям United Bureau of Consultants Limited.
С 2013 года — директор по стратегическим проектам ОАО «НОВАТЭК», член совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг».
С 2014 года — председатель совета директоров ОАО «Ямал СПГ».

В 1976 году окончил Ленинградский механический институт по специальности «инженер-электромеханик». Начал свою карьеру на Ижорском заводе в Ленинграде, специализировавшемся на изготовлении оборудования для энергетических отраслей промышленности.
В 1982–1988 годах — старший инженер в Министерстве внешней торговли.
В1988–1991 годах — вице-президент государственной внешнеторговой фирмы «Киришинефтехимэкспорт».
В 1991–1994 ггодах работал в компании «Юралс-Финланд», специализировавшейся на торговле нефтью и нефтепродуктами.
В1994–2001 годах — управляющий директор компаний IPP OY Finland и IPP AB Sweden.
В 1997–2014 годах — совладелец компании Gunvor — ведущего независимого нефтетрейдера.
В 2004–2007 годах — член совета директоров ООО «Трансойл».
С 2009 года – член совета директоров ОАО «НОВАТЭК».
В 2009–2011 годах – председатель совета директоров ООО «Трансойл», член совета директоров ООО «БалтТрансСервис».
В 2009–2012 годах — член совета директоров Airfix Aviation OY.
В 2011 году — член совета директоров ЗАО «Хоккейный клуб СКА».
С 2011 года — председатель совета директоров ЗАО «Хоккейный клуб СКА», председатель экономического совета французских и российских предприятий Франко-российской торгово-промышленной палаты.
В 2012 году — член совета директоров ООО «Континентальная хоккейная лига».
С 2012 года — член совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг», председатель совета директоров ООО «Континентальная хоккейная лига», член попечительского совета Всероссийской общественной организации «Русское географическое общество».
С 2014 года — председатель российской части совета НП «Российско-китайский деловой совет», председатель совета содействия ОКР, вице-президент Олимпийского комитета Российской Федерации.

В сентябре 1997 г. был назначен на должность вице-президента Tianjin Petrochemical Company, вице-президента и президента Sinopec Tianjin Company.

С февраля 2004 г. по ноябрь 2005 г. — временный член Постоянного комитета при комитете КПК, заместитель мэра г. Бэйхая (Гуанси).

В ноябре 2005 г. занял должность директора департамента производства и эксплуатации Sinopec Corp.

В декабре 2007 г. был назначен президентом Qilu Petrochemical Company, а также заместителем секретаря комитета КПК при компании, и президентом Sinopec Qilu Company.

С апреля 2010 г. по декабрь 2010 г. — член наблюдательного совета Sinopec Corp. представляющий интересы работников компании. В июле 2010 г. занял должность заместителя главного инженера и директора департамента химического производства Sinopec Corp. В августе 2012 г. вошел в состав совета директоров Sinopec Xinjiang Energy Chemical Industry Co. Ltd. а также был избран заместителем председателя совета директоров Sinopec Great Wall Energy and Chemical Co. Ltd. и заместителем председателя совета директоров Zhongtian Hechuang Energy Co. Ltd. В ноябре 2014 г. был назначен на должность исполнительного директора и президента Sinopec Chemical Products Sales Co. Ltd. и избран председателем совета директоров Sinopec Chemical Products Sales (Hong Kong) Co. Ltd. С мая 2014 г. — вице-президент Sinopec Corp.

Инженер высшей профессиональной категории, имеет степень магистра наук (с правом преподавания).

Родился 22 марта 1982 года в Ленинграде. В 2004 году окончил Санкт-Петербургский государственный университет по специальности «юриспруденция».
Трудовую деятельность начал юристом в 2002 году в ОАО «Газпром».
В 2004 году работал в ФГУП «Рособоронэкспорт» в региональном департаменте, где занимался вопросами военно-технического сотрудничества со странами Западной Европы.
В 2005 году работал юристом в АБ «Газпромбанк».
В 2005–2008 годах работал в аппарате правительства Российской Федерации на экспертных должностях департамента экономики и финансов, где занимался вопросами управления государственным имуществом, а также приватизации и реформирования государственных компаний.
В июне 2008 году назначен на должность вице-президента СИБУРа по административной поддержке бизнеса.
С января 2012 года по март 2015 года — заместитель председателя правления ООО «СИБУР» — управляющей организации ПАО «СИБУР Холдинг», курирующий правовые вопросы, GR, PR и общекорпоративные сервисы и органы управления.
С 2014 года — член совета директоров ПАО «СИБУР Холдинг», член совета директоров ООО «РЦК», Президент ООО «Ладога Менеджмент».