Взаимосвязь уровня развития коллектива и стиля управления - Студопедия

Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей так удачно схвачен Левиным, что оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.
Индивидуальные особенности поведения руководителя в процессе управления обычно рассматриваются как стиль руководства. Каждый человек имеет свои природные склонности; свою, выработанную годами, манеру общения с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен, в большинстве случаев, использовать какой-либо один стиль: авторитарный, демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства.
Стиль руководства – это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий [2]. Рассмотрим особенности основных стилей руководства.

Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой ру-ководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с под-чиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в орг-низации со своими подчиненными.

Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации.
Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами.

Итак, наиболее популярным должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси) [8].

Таблица 3
Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника

Уровень развития сотрудника, коллектива

Форма управленческого поведения (рекомендуемый стиль руководства)

Низкий уровень: "Не хотят работать, не умеют работать" (низкая квалификация, недобросовестные работники)

"Авторитарное указывание" 1) четкие указания, что и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль работы; 3) когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы.

Средний уровень: "Хотят работать, но еще не умеют работать" (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны. Добросовестны)

"Популяризация" 1) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить; 2) регулярный контроль работы; 3) уважительное, доброжелательное отношение;

4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); 5) когда необходимо – приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо – наказывайте.

Хороший уровень: "Хотят и умеют работать" (имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы). Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

Участие в управлении 1) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше ответственности; 4) ограничивайте прямые указания и контроль; 5) создавайте системы самоконтроля сотрудников; 6) ставьте цели, не уточняя способ их достижения; 7) широко общайтесь; 8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

Высокий уровень: "Хотят и умеют работать творчески" (экстра специалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)

"Передача полномочий" 1) ставьте проблему, поясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства в дела; 4) самоуправление и самоконтроль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку; 6) серьезно реагируйте на просьбы; 7) вознаграждайте творческие решения проблем

3. Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон.
В настоящее время в теории и практике менеджмента рассматриваются достоинства и недостатки двух подходов к формированию управлен-
ческого воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, цифры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А. Маслоу, Д. МакГрегора, Э. Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента» [1, 3].
Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желаниям работающего. Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения (рис. 6), на котором:
1.1 – руководитель не стремится ни к производственным результатам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руководства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориентированный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает текучесть кадров, многие заболевают или оказываются больными.
1.9 – противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5.5 – девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам.
9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руководитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.
Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возможности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффективность производства и взаимоотношения с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль руководства и корректировать его в требуемом направлении.

© studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам

Кадровый портал КАДРОВИК

Корпоративный семинар «Система профессиональных стандартов: готовимся к применению»
Реестр принятых профессиональных стандартов, законодательная база. Подготовка организации к применению профессиональных стандартов. Кадровые технологии, зависящие от введения профессиональных стандартов. Требования к кадровому делопроизводству в условиях внедрения профстандартов. Порядок приведения в соответствие наименований должностей в компании с профстандартами и квалификационными справочниками, корректировка должностных инструкций. Рекрутмент. Процедура отказа в приеме на работу. Изменение системы оплаты труда. Корректировка штатного расписания. Процедура подтверждения квалификации. Повышение квалификации работника в соответствии с профессиональными стандартами. Организация обучения работника в случае несоответствия профстандарту. Порядок перевода работника на другую должность или расторжение трудового договора по результатам оценки.

Сообщение об ошибке 404:
Страница не найдена по адресу http://www.kadrovik.ru Извините, но запрошенной вами страницы, http://www.kadrovik.ru, не существует на сайте " кадровый портал КАДРОВИК.РУ "

• Url заканчивается на .htm - все страницы на сайте "кадровый портал КАДРОВИК.РУ" заканчиваются на .php
• Вы использовали СИМВОЛЫ ВЕРХНЕГО РЕГИСТРА - все имена на сайте используют нижний регистр

10 наиболее читаемых статей

Попробуйте перейти главную страницу: Вы может попробовать перейти на главную странизу сайта: кадровый портал КАДРОВИК.РУ И продолжить свой поиск оттуда.

© ВКК-Национальный союз кадровиков 2002-2016
Секретариат НСК тел. (495) 937 49 55
129164, Москва, а/я 23
e-mail: nsk@kadrovik.ru
При полном или частичном копировании материалов гиперссылка на страницу первоисточника обязательна.

веб-дизайн | оптимизация | продвижение

Время формирования страницы: 1482813014.6352 сек.

Развивающий стиль руководства

На современном этапе развития инновационных процессов стала очевидной необходимость объединения усилий работников разной квалификации и специальностей, наклонностей и способностей для решения возникающих вопросов в ходе исследований. Роль коллективного труда постоянно возрастает с увеличением масштабов и сложности инновационных работ.

Коллективомназывается устойчивая социальная группа, объединенная общественно значимыми целями. Единство, общность коллектива определяются общностью целей, профессиональных, моральнонравственных и социальнопсихологических характеристик членов коллектива. Постоянное общение в коллективе работников различных профессий и специальностей, призванных для решения комплексных инновационных работ, обеспечивает как их квалификационный рост, так и определенную взаимозаменяемость, что повышает оперативность работы и в известной мере ускоряет ее выполнение. Чтобы работа организации была слаженной и управление персоналом эффективным, необходимо формировать коллектив, определить условия его оптимального функционирования и выработать стиль руководства.

Коллектив научнотехнических организаций формируется на основе соблюдения ряда принципов. К числу этих принципов относятся: комплексность, психологическая, моральная (общность правил и норм поведения) и интеллектуальная совместимость, оптимальность размера и структуры коллектива, а также динамичность его состава. Кроме того, к числу принципов относится и соответствие должностной иерархии фактическому уровню авторитета сотрудников. Для нормального функционирования коллектива каждый его член должен иметь область, в которой уровень его компетенции признается наивысшим.

Формирование коллектива включает кадровое планирование, отбор и расстановку кадров, их перемещение, создание моральнопсихологического климата и др. Подбор и расстановка кадров осуществляются в трех случаях: при создании новой инновационной организации; при образовании нового структурного подразделения в составе организации; в процессе традиционного совершенствования функционирующих подразделений и организаций в целом. Во всех этих случаях вышеуказанные принципы формирования коллектива должны быть соблюдены.

Независимо от вида и этапа инновационных работ их успех прежде всего определяется уровнем квалификации исследовательских кадров. Соответствующий для данной организации уровень квалификации достигается соблюдением принципа комплексности. В соответствии с принципом комплексности коллектив формируется из разных специалистов: исследователей, теоретиков, экспериментаторов, разработчиковконструкторов (технологов) – молодых и с опытом работы. При этом необходим отбор тех, кто в наибольшей степени способен выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях без мелочной опеки научных руководителей. Инициативу, любознательность сотрудника можно считать важными факторами успешной работы исследователя. Он должен иметь соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей области знаний, уметь использовать свое мастерство.

При назначении научного работника на должность необходимо прежде всего определить уровень его деятельности (руководитель группы, заведующий сектором, ведущий научный сотрудник). Это важно как для эффективного выполнения задач инновационного проекта, так и для создания и сохранения здорового, благоприятного климата в коллективе. При формировании коллектива на любом уровне управления следует установить соотношение численности научных работников и вспомогательного персонала. Оно определяется масштабами теоретических и экспериментальных работ, уникальностью обслуживаемых приборов и испытательных установок. Эмпирически оцененное соотношение научных работников и вспомогательных технических работников равно примерно 1: 2,5.

К кандидатам на должность научных сотрудников предъявляется ряд требований: эрудированность, специальные знания, квалификация, уровень теоретических и практических навыков и др. Прием молодых специалистов на работу без учета этих требований и их соответствия задачам, которые они должны выполнять, может привести к разочарованию и неудачам. Особого внимания заслуживают требования к кандидатам на должность, которая предполагает склонность к фундаментальным, поисковоприкладным исследованиям или проектноконструкторским разработкам.

При формировании коллектива научнотехнической организации (или ее подразделения) подбор кадров другой категории – разработчиков (конструкторов, технологов, испытателей) – более сложен. Здесь для разработок целесообразно привлекать наиболее квалифицированных работников, хорошо представляющих важность конкретных задач инновационного проекта. Но одновременно надо иметь в виду, что в сфере проектноконструкторских работ имеются задачи, для решения которых личностные качества или даже наличие ученой степени менее важны, чем умение сочетать научный подход с инженерным мышлением и решением. Для выполнения таких задач целесообразнее подбирать специалистов, имеющих большой опыт работы.

Наряду с подбором и расстановкой кадров как одним из направлений формирования коллектива проводятся мероприятия по улучшению работы с кадрами. Существуют три направления улучшения работы с кадрами:

• повышение качества их работы как ученых и как, если возможно, инженеров, внедряющих результаты своих инновационных работ. Это повышает квалификацию и расширяет кругозор;

• развитие конкретных междисциплинарных исследований и разработок;

• развитие управленческих навыков сотрудников для подготовки к назначению на более высокие должности. Набор, расстановка персонала и его продвижение – это сложный творческий процесс. Он осуществляется с привлечением ученых, педагогов, психологов и применением различных методов оценки профессиональных качеств, приемов, матриц и тестов, а также форм аттестации. Иногда применяются и формализованные методы. Эти аспекты формирования коллективов в определенной степени обозначены и регулируемы.

Рассмотренные аспекты формирования коллективов охватывают лишь часть функций управления персоналом, хотя и важнейшую, создающую кадровоматериальную основу для управления. Другая часть функций управления персоналом, не менее важная, связана с образованием рациональной структуры взаимоотношений и созданием благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе. Последние, дополнительно подкрепляя основу для управления персоналом, создают условия для повышения его эффективности. Создание благоприятного моральнопсихологического климата зависит от трех составляющих, которые в комплексе, взаимообусловленно этому способствуют. Первая составляющая – это учет психологических основ рационализации труда исследователей и разработчиков. Вторая составляющая охватывает социальнопсихологические основы формирования коллектива и руководства им. Третья составляющая – роль руководителя и стиль руководства.

Первая составляющая вытекает из того, что основное содержание труда работников инновационной организации составляет решение разнообразных мыслительных, интеллектуальных задач. Работники могут различаться по типу интеллекта, т. е. по характеру интеллектуальных способностей. Поэтому важно оценивать способности сотрудников к инновационному делу, а затем использовать и подбирать работников в соответствии с их способностями. На эффективную деятельность сотрудников научнотехнических организаций оказывают влияние их волевые качества. Нередко сотрудник, обладающий большими творческими способностями, может оказаться для организации малополезным изза неумения концентрировать волевые усилия для воплощения инновационных идей.

Определенную роль в инновационной деятельности играют эмоции – переживания человеком его отношений к окружающей действительности и самому себе. Эмоции бывают положительные и отрицательные. Те и другие могут играть эффективную роль в инновационном процессе, если они нацелены на выполнение этого процесса. Результативность деятельности во многом зависит от характера человека. Поэтому при формировании коллектива условия и приемы труда следует по возможности подбирать в соответствии с характерологическими особенностями научнотехнических работников.

Существенное значение в процессе выполнения работы имеет и темперамент работника. По степени уравновешенности и силе протекания процессов возбуждения и торможения выделяют четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик.

Эти типы отличаются особенностями. Так, сангвиник обладает сильным типом нервной системы, уравновешенным и подвижным (возбуждение легко сменяется торможением или наоборот). У холериков и меланхоликов процессы возбуждения и торможения плохо уравновешены, причем у первых преобладают процессы возбуждения, а у вторых – торможения. Холерики при рутинном труде наименее надежны, допускают ошибки, хотя с работой справляются быстро. Они хорошо выполняют работу при быстрой смене окружающих воздействий. Меланхолики, хотя и медлительны, ошибаются мало. С учетом особенностей типов темперамента работников в подразделениях научнотехнических организаций им надо поручать разную работу, правильно объединять людей с разными темпераментами для выполнения совместной инновационной работы.

В инновационной деятельности, особенно на этапе исследований, исключительную роль играет такое психологическое явление, как интуиция. Интуиция становится крайне необходимой, когда имеющиеся знания и логика не позволяют получить целевое решение и требуются принципиально новые подходы, новые идеи. Интуитивные решения, на первый взгляд, представляются неожиданными, но в действительности это результат длительной и сложной мыслительной работы.

При управлении научным персоналом, в частности формировании коллектива, учет основ психологии творческого труда является важным для рациональной организации деятельности научнотехнических учреждений. При создании системы управления персоналом заслуживают внимания социальнопсихологические аспекты формирования коллективов – вторая составляющая моральнопсихологического климата в коллективе. При их раскрытии необходимо иметь в виду следующее: научный коллектив является социальной системой, в которой осуществляются групповые взаимодействия. Но их взаимоотношения и взаимодействия необходимо организовать таким образом, чтобы индивидуальные потребности каждого сотрудника могли быть удовлетворены посредством участия в коллективном труде в большей мере, чем вне подразделения (группы). В противном случае возникают неформальные социальные взаимодействия между сотрудниками, оказывающие влияние на деятельность формальных организаций.

Возникновение неформальных взаимоотношений, организационным проявлением которых становятся неформальные группы, – результат не только упущения руководства, но и следствие глубоких нереализованных социальнопсихологических потребностей в общении, уважении и поддержке. В таких случаях от руководителя зависит результативность использования возникающих неформальных социальных взаимоотношений, состояние неформальных групп.

Установление неформальных отношений в коллективе нередко приводит к существованию двух лидеров: формального, который определяется официально закрепленной структурой коллектива, и неформального, который формируется в процессе инновационной деятельности коллектива. Неформальное лидерство может носить как деловой, функциональный, так и социальнопсихологический межличностный характер. Для научнотехнического коллектива важную роль играет способность руководителя выполнять функции неформального лидера как в деловых, так и в межличностных отношениях. При несовпадении формальных и неформальных лидеров необходимо определить, какие сотрудники являются неформальными лидерами. Во многих случаях они пользуются авторитетом в коллективе благодаря личностным качествам, которые соответствуют ожиданиям и планам большинства членов коллектива. Поэтому правильное взаимодействие неформальных лидеров и руководителя имеет большое значение.

С точки зрения создания здорового моральнопсихологического климата в коллективе необходимо учесть еще одну особенность (аспект) его формирования. В научных коллективах организация труда осуществляется в соответствии с предметной специализацией, специализацией по объектам и методам работы. Но в условиях группового взаимодействия в процессе реализации инновационных проектов существует специализация по функциям, выполняемым в ходе совместной работы. Эти функции, т. е. характер решаемых работниками задач, определяют их научносоциальную роль. Имеется четкая классификация этих ролей. Перечислим некоторые научносоциальные роли: генератор (идей, программ), эрудит, критик, исполнитель, эксперт, организатор, ориентатор. Отметим, что на разных этапах исследования определяющими являются различные научносоциальные роли. Дифференциация научносоциальных ролей обеспечивает лучшие возможности для реализации личных творческих мотивов сотрудников.

Анализируя ролевую структуру коллектива, руководитель может вносить в нее определенные изменения, способствуя созданию благоприятных условий для успешной деятельности, а в конечном счете – для эффективного управления персоналом. В создании моральнопсихологического климата в коллективе огромную роль играет руководитель. Обязанность руководителя коллектива исследователей и разработчиков – «наводить мосты» между инновационными интересами и ориентацией персонала и финансовоэкономической ориентацией высшего руководства. Причем он вынужден добиваться этого в обстановке, когда необходимо поддерживать атмосферу свободы творчества для многих исследователей и разработчиков и одновременно выполнять требования в отношении эффективности и прибыльности инноваций (новшеств). Такое тройственное состояние руководителя инновационного подразделения предполагает выполнение им следующих задач:

• установить область нововведений, максимально отвечающую интересам организации;

• добиваться проведения таких инновационных проектов (тем), которые требуют минимальных усилий со стороны персонала и предполагают максимальное использование имеющихся знаний;

• обеспечивать эффективную работу персонала (с точки зрения распределения ролей, личностных взаимоотношений и др.);

• свести к минимуму риск инновационных работ, обеспечивать наибольшую результативность и максимальную выгоду;

• контролировать выполнение работ, их соответствие целям организации, временным и финансовым ограничениям;

• обеспечивать максимальное использование результатов инновационных разработок;

• обеспечивать определенную степень свободы, удовлетворенность работой и постоянный энтузиазм сотрудников;

• переподготовить персонал и др.

Кроме того, руководитель должен представлять точку зрения инновационного коллектива и высшего руководства и обеспечивать ее отражение в целях, стратегии и политике. Не менее важной является его педагогическая функция. Вопервых, он должен развивать в персонале понимание целей инновационного бизнеса и готовность отразить их в процессе принятия решений. Вовторых, руководитель должен способствовать пониманию высшим руководством процессов нововведений и их роли в будущем компании. Руководитель исследовательского подразделения играет важную роль в формировании отношения к нововведениям (инновациям). Эти задачи руководителем могут быть решены разными путями, в том числе директивным, невмешательством, партисипативным (участие подчиненных в принятии решений).

У различных руководителей разный стиль руководства. Под стилем руководствапонимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая позволяет влиять на них и заставлять делать то, что нужно в данный момент. Некоторые руководители могут приспособить свой стиль к потребностям изменчивых обстоятельств, но для большинства стиль представляет собой отражение личных качеств и ценностей, которые не подлежат изменениям. В литературе, в частности учебной, характеристики стилей руководства изложены подробно [25, 48, 54]. Отметим, что стили руководства подразделяются на несколько видов: авторитарный, демократичный, либеральный.

Для инновационных работ в целом, учитывая их природу, характер и многоплановость, наиболее приемлем демократический стиль руководства. При этом возможно сочетание отдельных элементов этих стилей в зависимости от стадии инновационных исследований, значимости и сроков выполнения отдельных проектов. Отметим, что именно творческое научное мышление руководителя, а не хорошее управление или рентабельность определяет успех инновационных работ. Людьми творческого, исследовательского труда должны управлять люди творческого склада.