Руководства, Инструкции, Бланки

стандарт проектной организации образец

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Стандарт проектной организации образец

Стандартизация. Стандарты организаций

татья 17. Закона «О техническом регулировании»

1. Стандарты организаций. в том числе коммерческих, общественных, научных организаций, саморегулируемых организаций, объединений юридических лиц могут разрабатываться и утверждаться ими самостоятельно исходя из необходимости применения этих стандартов для целей, указанных в статье 11 настоящего Федерального закона, для совершенствования производства и обеспечения качества продукции, выполнения работ, оказания услуг, а также для распространения и использования полученных в различных областях знаний результатов исследований (испытаний), измерений и разработок.

Порядок разработки, утверждения, учета, изменения и отмены стандартов организаций устанавливается ими самостоятельно с учетом положений статьи 12 настоящего Федерального закона.

Проект стандарта организации может представляться разработчиком в технический комитет по стандартизации. который организует проведение экспертизы данного проекта. На основании результатов экспертизы данного проекта технический комитет по стандартизации готовит заключение, которое направляет разработчику проекта стандарта.

Комментарий к статье 17. Стандарты организаций

1. В соответствии с Законом стандарты организаций (СТО) фактически занимают низшую иерархическую ступень в общей системе документов по стандартизации, используемых на территории Российской Федерации, что, однако, не умаляет ни их значимости, ни практической ценности. Более того, с точки зрения практического применения в конкретной организации, они являются, пожалуй, первостепенными руководящими документами, в которых с учетом соответствующей специфики юридически закрепляются локальные требования, нормы и правила, необходимые для обеспечения деятельности организации в сфере технического регулирования.

Стандарты организаций могут разрабатываться на применяемые в данной организации продукцию, процессы и оказываемые в ней услуги, а также на продукцию, создаваемую и поставляемую данной организацией на внутренний и внешний рынок, на работы, выполняемые данной организацией на стороне, и оказываемые ею на стороне услуги в соответствии с заключенными договорами.

К объектам стандартизации внутри организации, в частности, можно отнести:

  • процессы организации и управления производством;
  • составные части (детали и сборочные единицы) разрабатываемой или изготавливаемой продукции;
  • процессы менеджмента;
  • технологическую оснастку и инструмент;
  • технологические процессы, а также общие технологические нормы и требования с учетом обеспечения безопасности для жизни и здоровья граждан, окружающей среды и имущества;
  • методы и методики проектирования, проведения испытаний, измерений и (или) анализа;
  • услуги, оказываемые внутри организации (в т.ч. и социальные);
  • номенклатуру сырья, материалов, комплектующих изделий, применяемых в организации;
  • процессы выполнения работ на стадиях жизненного цикла продукции.

В форме СТО также можно отразить вопросы, связанные с обеспечением соблюдения требований технических регламентов и применением в конкретной организации национальных российских стандартов, международных и межгосударственных стандартов, национальных стандартов других стран, а также стандартов иных организаций.

В качестве основных объектов для СТО, комментируемой статьей рекомендованы продукция и услуги, являющиеся результатом работы организаций. Однако не исключается разработка СТО и на полученные в результате научных исследований принципиально новые виды продукции, процессы, услуги, методы испытаний. Например, на нетрадиционные технологии, принципы организации и управления производством и другими видами деятельности, а также с целью распространения и использования результатов фундаментальных и прикладных исследований, полученных в различных областях знаний и сферах профессиональных интересов. Подобные СТО, как правило, ориентированы на внешнее применение.

Примером может служить серия СТО, выпущенная федеральным государственным учреждением "Федеральный центр технической оценки продукции в строительстве" (ФГУ ФЦС). Данная серия СТО посвящена системам качества в строительстве и на сегодняшний день включает 3 стандарта:

1) Основной стандарт - СТО ФГУ ФЦС 06-2004 "Системы обеспечения качества в строительных организациях". Настоящий стандарт устанавливает требования к системе обеспечения качества строительной организации в тех случаях, когда она:

  • ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей, посредством эффективного применения системы, включая процессы постоянного ее улучшения, и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям;
  • стремится к демонстрации своей способности создавать строительную продукцию и выполнять работы и оказывать услуги, отвечающие требованиям потребителей и соответствующие обязательным требованиям, в том числе относящимся к административно-правовому порядку строительства.

2) СТО ФГУ ФЦС 44416204-007-2005 "Методика оценки соответствия систем менеджмента качества строительных организаций требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001" (с приложением).

3) СТО ФГУ ФЦС 44416204-008-2005 "Методика оценки соответствия систем обеспечения качества строительных организаций требованиям СТО ФЦС 06-2004" (с приложением).

В качестве субъектов - потенциальных разработчиков СТО, комментируемая статья называет организации. под которыми понимаются юридические лица, имеющие в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечающие по своим обязательствам этим имуществом, способные от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцами и ответчиками в суде, а также имеющие самостоятельный баланс или смету и зарегистрированные в установленном порядке в качестве таковых. К таким организациям настоящий Закон, в частности, относит: коммерческие, общественные, научные, саморегулируемые организации, объединения юридических лиц (ассоциации, союзы).

Цели разработки СТО аналогичны целям создания национальных стандартов. Эти цели обозначены в ст.11 Закона. Кроме того, положения рассматриваемой статьи предусматривают разработку СТО в целях:

  • совершенствования производства;
  • обеспечения качества продукции, выполнения работ и оказания услуг;
  • распространения и использования полученных в различных областях знаний, результатов исследований, измерений и разработок.

Стандарты организаций не должны противоречить требованиям технических регламентов, а также национальных стандартов, разработанных для содействия соблюдению требований технических регламентов. Стандарты организаций также не могут противоречить национальным стандартам, обеспечивающим применение международных стандартов ИСО, МЭК и других международных организаций, к которым присоединилась Российская Федерация, а также стандартам, разработанным для обеспечения выполнения международных обязательств Российской Федерации.

Требования СТО подлежат соблюдению в организации, утвердившей данный стандарт, и ее структурных подразделениях (в случае корпоративной или ведомственной подчиненности) с момента (даты) введения стандарта в действие. Требования СТО к продукции, процессам, работам и услугам подлежат соблюдению и другими субъектами предпринимательской деятельности и приобретателями, но только в том случае, если эти СТО указаны в сопроводительной технической документации изготовителя (поставщика) продукции, исполнителя работ и услуг в договоре (контракте).

Стандарт организации, разработанный и утвержденный одной организацией, может использоваться другой организацией в своих интересах только по договору с утвердившей его организацией, в котором при необходимости предусматривается положение о получении информации о внесении в стандарт последующих изменений.

В целом можно отметить, что на сегодняшний день стандарты организаций являются важным средством на пути модернизации отечественной нормативной базы в области технического регулирования. Организации, разработавшие и утвердившие СТО на продукцию, поставляемую на внутренний или внешний рынок, могут при необходимости подавать свои предложения для разработки национальных стандартов на базе своих собственных. Порядок представления и оформление предложений в таком случае осуществляется в соответствии с ГОСТ Р 1.2.-2004. Полагаем, что организациям следует максимально использовать предоставленную Законом возможность - разработку и активную апробацию собственных СТО, поскольку именно в них отражаются основные требования к качеству выпускаемой продукции, выполняемым работам и оказываемым услугам.

2. Разработку стандартов организаций осуществляют с учетом национальных стандартов общетехнических систем, а также других национальных стандартов, распространяющихся на продукцию, выпускаемую организацией, выполняемые ею работы или оказываемые услуги. Во внимание должны приниматься также положения ГОСТ Р 1.4-2004.

Конкретный порядок разработки, утверждения, учета, изменения и отмены СТО устанавливается организациями самостоятельно. Организациями также самостоятельно устанавливается порядок тиражирования, распространения, хранения и уничтожения утвержденных ими стандартов. Построение, изложение, оформление и содержание стандартов организаций выполняются с учетом ГОСТ Р 1.5-2004.

Стандарты организации утверждает руководитель (заместитель руководителя) организации приказом и (или) личной подписью на титульном листе стандарта в установленном в организации порядке. В случае утверждения стандарта организации приказом, дату введения стандарта в действие устанавливают в приказе. При утверждении стандарта организации личной подписью руководителя (заместителя руководителя) организации, дату введения стандарта в действие приводят на его первой странице. В случае необходимости утверждают также организационно-технические мероприятия по подготовке к применению стандарта.

В большинстве случаев стандарты организаций утверждаются без ограничения срока действия, однако по решению организации, утверждающей стандарт, срок действия СТО может быть ограничен.

стандарт проектной организации образец:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Стандарты управления проектами, нормативная база

    Стандарты управления проектами, нормативная база

    В данном разделе Вы сможете найти

    Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

    В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

    В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

    Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов. в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

    Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

    Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

    Ведущие специалисты ГК «Проектная ПРАКТИКА», принимали участие в разработке международного стандарта по управлению проектами ISO 21500 и российских национальных стандартов управления проектами, программами и портфелями проектов в системе ГОСТ Р, и в настоящее время участвуют в разработке стандарта.

    В данном разделе Вы сможете найти

    Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

    В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

    В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

    Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов. в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

    Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

    Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

    Ведущие специалисты ГК «Проектная ПРАКТИКА», принимали участие в разработке международного стандарта по управлению проектами ISO 21500 и российских национальных стандартов управления проектами, программами и портфелями проектов в системе ГОСТ Р, и в настоящее время участвуют в разработке стандарта.

    Профессиональный стандарт

    Для участия в работе над проектом профессионального стандарта (ПС)
    предусмотрены следующие формы с разным уровнем включения в процесс:

    1. Получение новостной рассылки.Для получения новостной информации о ходе разработки проекта профессионального стандарта для последующей возможности участия в обсуждении проекта посредством электронной связи достаточно заполнитьанкетуучастника профессионально-общественного обсуждения. Мы будем информировать вас о ключевых событиях разработки профстандарта.
    2. Поддержка проекта ПС. Если организация поддерживает проект профессионального стандарта, просим отправить в адрес рабочей группы ( profmp24@mail.ru ) письмо поддержки на бланке организации. Организации, приславшие письма поддержки, войдут в протокол, который направляется в Министерство труда и социальной защиты РФ вместе с проектом профессионального стандарта. Для составления письма используйте шаблон, в котором указываются персоналии (образец письма ), п исьмо поддержки можно также составить в свободной форме без приложения.
    3. Внесение предложений по проекту ПС. Для внесения предложений в проект ПС необходимо заполнить анкету участника профессионально-общественного обсуждения, в которой предусмотрена возможность внесения предложений. Внести предложения можно также посредством участия в обсуждении проекта ПС в своих организациях или на мероприятиях, после которого в адрес рабочей группы отправляется письмо (образец письма ) с указанием участников обсуждения и внесенных предложениях (замечаниях). Предложения (замечания) должны носить конкретный характер. Все предложения (замечания) протоколируются, по каждому предложению (замечанию) принимается решение о включении в текст ПС.
    4. Публичное заочное обсуждение. Обсуждение проекта профессионального стандарта проводится на публичных площадках – сайте Министерства труда и социальной защиты РФ по адресу www.profstandart.rosmintrud.ru/web/ps1348224 и ВКонтакте в группе Профсоюза молодежной политики Красноярского края по адресу www.vk.com/profmp24 .
    5. Публичное очное обсуждение. Мы предлагаем обсудить проект профессионального стандарта в рамках региональных отраслевых мероприятий – конференций, круглых столов, семинаров. Наше участие может быть обеспечено посредством очного либо дистанционного включения. Предложения по очному обсуждению принимаются на адрес рабочей группы (profmp24@mail.ru ).
    6. Участие в рабочей группе. Состав рабочей группы формируется по мере включения заинтересованных лиц и организаций в процесс разработки и является открытым. Процедура включает в себя отправку заявления в свободной форме (на бланке организации) с приложением следующих сведений о кандидате: ФИО кандидата, представляемый субъект РФ и муниципальное образование, место работы/учебы, должность/статус и координаты для связи – мобильный телефон и электронную почту, а также предложения по установленным формам профессионального стандарта на адрес profmp24@mail.ru. Предложение должно носить конкретный характер, к заявлению прикладывается форма с заполненными или скорректированными графами. Решение о включении кандидатов в состав рабочей группы принимается рабочей группой и оформляется протоколом.

    АКТУАЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ФАЙЛОВ

    Профессиональный стандарт. и ОРМ''

    Зачем нужен стандарт организации (корпоративные стандарты)?

    Разработка стандартов организации в проектной компании «Промакс» КА «Менеджмент Консалт»

    Что такое стандарт организации?

    Слово стандарт – в переводе с английского означает «образец».

    Стандарт – нормативный документ, разработанный, как правило, на основе согласия, характеризующегося отсутствием возражений по существующим вопросам у большинства заинтересованных сторон, принятый (утвержденный) признанным органом (организацией)

    Стандарт организации – это документ, устанавливающий комплекс требований и правил, принятых и утвержденных предприятием. Это фактически корпоративный кодекс. Наличие такого корпоративного «кодекса» необходимо для нормальной жизнедеятельности любого предприятия. Это — основа, «правила игры».

    Стандарт организации – стандарт, утвержденный организацией.

    На основе нашей многолетней работы (более десяти лет) с различными бизнесами по стандартизации деятельности организаций мы накопили большой опыт. Нами разработаны более двух сот стандартов организаций для различных отраслей. Вот некоторые из них: СМОТРИТЕ ЗДЕСЬ…. Также вы можете скачать пример стандарта организации по этой ссылке …. подробнее

    Многие руководители организаций до сих пор не знают, что разработка стандартов организации необходима для бизнеса в в рамках реализации Федерального закона «О техническом регулировании» № 184-ФЗ!

    В статье 11 ФЗ «О техническом регулировании» говорится о целях стандартизации:

    «Целями стандартизации являются: повышение уровня безопасности жизни и здоровья граждан, имущества физических и юридических лиц, государственного и муниципального имущества, объектов с учетом риска возникновения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, повышение уровня экологической безопасности, безопасности жизни и здоровья животных и растений; обеспечение конкурентоспособности и качества продукции (работ, услуг), единства измерений, рационального использования ресурсов…»

    Что дает бизнесу разработка и внедрение стандартов организации?

    Перечислим лишь несколько преимуществ:

    1. Закрепление процедуры (порядка) выполнения тех или иных работ, процессов.
    2. Четкое описание требований для персонала по выполнению их функций
    3. Распределение ответственности среди участников той или иной деятельности

    ( процессов), т. е. кто, что делает и кому передает результаты своего труда.

    1. Определение показателей результативной (качественной) работы персонала организации, задействованного в выполнении работ (оказании услуги).
    2. Закрепление наработанного опыта в той или деятельности Вашей компании.

    Разработка и применение стандартов организации (СТО) позволит организовать четкий контроль за исполнением требований, так как эти требования описаны и разъяснены персоналу организации, а также выстроить систему оценки и оплату труда на основе выполнения установленным требований.

    Смотрите по этой ссылке Пример стандарта организации

    Применение в Вашей компании стандартов организации значительно повысит производительность труда и качество производства или оказания услуги и, конечно же, конкурентоспособность Вашего бизнеса.

    Пока Ваш бизнес не регламентирован, т.е. отсутствуют стандарты организации. все будет держаться на «светлых» головах в вашей организации и, особенно, на Вашей голове. Вам невозможно будет разгрузить свою голову и делегировать полномочия.

    Это очень опасная ситуация для бизнеса, так как «светлые» головы могут уходить и уносить наработанный уникальный опыт. И тогда возникают ситуации провала и порой приходится начинать все сначала. Теряется время и соответственно прибыль организации.

    Такой бизнес, как правило, держится на личных отношениях, так как нет формализации отношений. И Вы сталкиваетесь в своем бизнесе со всеми проблемами личных отношений: непонимание, конфликты, безответственность и.т.п.

    И совсем уж становится трудно, когда бизнес начинает расти, так как по мере роста начинает возрастать неразбериха и хаос личных отношений, когда многое держиться лишь на словах, а слово, как говорится, «к делу не пришьешь».

    Стандарты организации Вы можете разрабатывать самостоятельно, в статье «Как разработать стандарт организации» мы даем подробный алгоритм разработки такого стандарта.

    Также Вы можете воспользоваться уже готовыми решениями, разработанными в результате многолетнего опыта и сэкономить время, подстраховаться от возможных ошибок, получить профессионально разработанный стандарт.

    Консалтинговое агентство «Менеджмент Консалт» на основе опыта работы со многими предприятиями в различных областях разработало стандарты организаций для следующих бизнесов:

    - стандарты организации для строительной компании; - стандарты организации для проектной компании; - стандарты организации для промышленной компании; - стандарты организации для медицинского центра/клиники, - стандарты организации для агентств недвижимости.

    Стандарты управления проектами

    Стандарты управления проектами.

    Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

    Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).

    Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

    Альтернативные стандарты и школы иногда вкладывают в понятие управления проектами более широкий или более специфический смысл.

    В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

    Классическая форма тройственной ограниченности

    Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как «тройственная ограниченность».

    Как того требует любое начинание проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвёртое ограничение.

    Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

    Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

    Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта:

    · предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество — метод PERT, метод критического пути;

    · предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта) — гибкая методология разработки;

    · предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок, из этого исходят классические методы PMBOK, во многом опирающиеся на модель водопада;

    · предположение о высоких рисках проекта — метод инновационных проектов.

    Существуют также варианты нейтральных (сбалансированных) подходов, делающие либо акцент на взаимодействие исполнителей (метод PRINCE2), либо на взаимодействие процессов (процессно-ориентированное управление[en]).

    Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

    Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

    Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

    В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

    Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

    Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

    Цель управления проектом и успешность проекта

    Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

    Группы оценок успешности:

    Ориентированные на контракт. например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объёму, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.

    Ориентированные на заказчика. например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.

    Сбалансированные. например PRINCE2: «проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

    Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

    В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

    «Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

    Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

    Корпоративная система управления проектами

    В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

    Процедуры управления проектом

    Процедуры управления проектом по традиционной методологии

    Последовательность процедур управления проектом:

    · Определение среды проекта.

    · Формулирование проекта.

    · Планирование проекта.

    · Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).

    · Контроль над выполнением проекта.

    Процедуры управления проектом по методологии PMI

    · Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:

    · Определение требований к проекту

    · Постановка чётких и достижимых целей

    · Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости

    · Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

    Процедуры управления проектом по методологии IPMA

    · Системное представление Управления проектами IPMA

    Процедуры управления проектом по методологии PRINCE

    · Начало проекта (SU).

    · Запуск проекта (IP).

    · Планирование проекта (PL).

    · Управление проектом (DP).

    · Контроль стадий (CS).

    · Контроль границ стадий (SB).

    · Управление производством продукта (MP).

    · Завершение проекта (CP).

    Прочие процедуры (управление командой, контрактами) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

    План управления проектом

    План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

    В плане управления проектом должно быть отражено: содержание и границы проекта, ключевые вехи проекта, плановый бюджет проекта, предположения и ограничения, требования и стандарты

    Стандарты управления проектами

    Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

    · ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects ( в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании [2])

    · ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту»)[3]

    Национальные стандарты с расширенной географией применения:

    · ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)

    · PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)

    · ISEB Project Management Syllabus

    · Oracle Application Implementation Method (AIM)

    Национальные стандарты управления проектами:

    · ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)

    · ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)

    · ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)

    · BSI BS 6079 ( Великобритания )

    · APM Body of Knowledge ( Великобритания )

    · OSCEng (Великобритания)

    · DIN 69901 (Германия)

    · V-Modell (Германия)

    · VZPM (Швейцария)

    · AFITEP (Франция)

    · Hermes method (Швейцария)

    · ANCSPM (Австралия)

    · CAN / CSA - ISO 10006-98 (Канада)

    · P 2 M (Япония)

    · C-PMBOK (Китай)

    · South African NQF4 ( ЮАР )

    Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

    · ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)

    · НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)

    NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) ( Украина )

    Методологии управления проектами

    Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

    Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

    Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

    Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

    Существует программное обеспечение как для управления проектами, так и управления портфелем проектов.