Руководства, Инструкции, Бланки

система премирования менеджеров по продажам образец

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Система премирования менеджеров по продажам образец


Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании — по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл. 2):
  • степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
  • степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Табл. 2. Матрица распределения бонусного вознаграждения


Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 1). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности:
  • КПЭ предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль);
  • КПЭ отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.);
  • КПЭ подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и
  • КПЭ сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рис. 1. Технология формирования показателей премирования
Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т. п.):
  • выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
  • оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
  • рост производительности труда.

А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис. 2). Индикаторами для измерения их качества являются:
  • соблюдение сроков заполнения вакансий;
  • закрепление вновь принятого персонала;
  • выполнение планового показателя текучести кадров;
  • выполнение программы оптимизации численности персонала;
  • выполнение графика разработок регламентов;
  • выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
  • рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
  • оценка потребителями качества предоставляемых услуг.


Рис. 2. Служба управления персоналом


Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально.

система премирования менеджеров по продажам образец:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Система премирования менеджеров по продажам образец

    В настоящее время, в процессе активной интеграции российской экономики в мировую и с приходом огромной массы иностранных инвестиций ситуация в экономике коренным образом меняется. Основными приоритетами помимо собственно производства становится сбыт продукции. Насыщение рынков, нестабильная мировая конъюнктура по ценам на самые разные категории товаров привели к тому, что большинство компаний вынуждены были сделать центральным ориентиром сбыта отечественный рынок. Возникла масштабная тенденция: вузы сделали одним из ключевых, и кстати говоря, самых дорогих направлений обучения экономические специальности - по подготовке менеджеров, бухгалтеров, финансистов, логистов. Активизировалась сфера бизнес-образования - возникло огромное количество тематических курсов и тренингов. Компании стали создавать торговые дома, выделять специализированные офисы продаж. Возникли даже специальные бизнес-технологии, направленные на алгоритмизацию продаж - это внедрение систем клиентоориентации и технология бизнес-юнит-менеджмент, выделяющая отделы продаж в отдельные прибылеобразующие центры. Что же послужило причиной столь масштабных преобразований? Однозначно здесь ответить не получиться - слишком много различных факторов влияния задействовано, но одной из ключевых причин безусловно является дефицит профессиональных кадров. Менеджер по продажам - одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий должность менеджера по продажам занимает 40 - 50% общего пула.

    В связи с жесткими рыночными реалиями понятие альтруизма ушло в далекое прошлое. Применительно к менеджерам по продажам это особенно чувствуется, поскольку привязка по мотивационной схеме - самая прямая. И менеджер по продажам - заинтересован продавать по максимуму. В данной главе рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремления к повышению плана продаж.

    Менеджер по продажам - ожидания работодателя

    Для большинства работодателей вопрос формирования отделов продаж является достаточно тяжелым из-за целого ряда неочевидных на первый взгляд вопросов и проблем. Так, например, если менеджер получает зарплату в размере 700 долларов, приносить он должен по меньшей мере 3-4 тысячи долларов прибыли ежемесячно. Связано это в общем-то с элементарными математическими расчетами: по организации и обеспечению рабочего места менеджера по продажам, закупки канцтоваров, оплате командировочных, обучения, больничных, и прочих дополнительных затратах. Плюс - оплата менеджерам по продажам испытательного срока, когда их эффективность близка к нулю.

    Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после ВУЗа уважающие себя компании не хотят, брать дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности - тоже. Здесь ожидания работодателя проецируются очень простой формулой: максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае, эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы. Потому что если продаж нет - это прямой убыток для компании. Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это - недопустимо, особенно для крупных компаний, с уже наработанной деловой репутацией.

    Основная задача работодателя здесь - создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.

    Если сформулировать ожидания работодателя от менеджера по продажам, это можно сделать в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым, и стремящимся заработать. И главное - как минимум, менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.

    И главное, что нужно учитывать, компания заинтересована в перспективах менеджера по продажам. Попросту, компания представляет собой практически живой организм, и в управлении нужна свежая кровь. Поэтому каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем - работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва. И менеджерам по продажам - стоит это знать.

    Сложившаяся схема мотивации. Рыночные реалии

    В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложилось две основные схемы мотивации и множество компромиссных компиляций на их базе. Ведь в принципе в продажах можно делать привязку либо к объему продаж, в натуральном или денежном выражении, либо - к прибыли, валовой или чистой. Здесь нельзя четко обозначить приоритет той или иной схемы - нельзя, например, схему мотивации торгового представителя сравнивать со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а потому и мотивация - разная.

    Компании, занимающиеся оптовыми продажами, должны в том числе учитывать и сезонность продаж своей продукции. Так, например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, и финансово их положение не очень завидно - половину года, в сезон, они торгуют в плюс. А другую - в минус. И использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли, или только на объеме - тоже невыгодно, в первую очередь менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в разы в сезон, и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

    В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной и взвешенной, и жестко быть привязанной к результатам труда за отчетный период. Здесь как правило берется месяц. При этом по опыту система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании - показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. А все это достаточно легко и просто поддается планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката.

    П О Л О Ж Е Н И Е по системе премирования менеджеров по продажам

    Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

    Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС х 0,060 х коэф. выполнения плана по оплате

    К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц, на основании паспорта сделок. Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно), при этом руководством гарантируется не снижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объёмов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остаётся прежней.

    Наценка для расчёта премии является сквозной. и считается от входа товара на компанию и до выхода продажей на клиента.

    а) при 100 % предоплате: Премия = Наценка без НДС х 0,095

    б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно договора: Премия = Наценка без НДС х 0,080

    в).если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС х 0,050

    При срыве оплаты со стороны Покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.

    Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.

    К расчету во всех трех вариантах принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно паспорта сделок. При составлении паспорта сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.

    Корректировки премиальных остаются без изменений.

    Корректировка на выполнение плана по оплате

    При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:

    а) менее 50% включительно - премия не выплачивается;

    б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%;

    в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%;

    г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%;

    д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденных формул;

    е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%;

    ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%;

    з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%.

    Схема мотивации рабочая, единственно, в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Конечно, приведенный пример показывает достаточно удачную систему мотивации менеджеров по продажам, на деле же все может быть намного хуже. Впрочем, и в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги по влиянию на выплаты премиальных. Но по крайней мере, в данном случае менеджер по продажам имеет четкое понимание своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может посчитать сумму к выплате.

    Единственный выход у менеджеров по продажам от ненужных разочарований - это знакомиться с системой мотивации непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.

    Как мотивировать менеджера-новичка. Выгодный компромисс

    Вот приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу - тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один - научить. Но при этом, новичок-менеджер - такой же человек, с такими же запросами и требованиями. Он снимает квартиру, платит за это деньги, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за минимальную ставку, не получая тех денег, которые ему позволят поддерживать хотя бы минимально свой привычный уровень жизни.

    Некоторые компании платят очень большой оклад на испытательный срок, потом резко его уменьшая. И в итоге - компания получает нахлебников. Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются - и это приобрело характер повальной эпидемии, а компании получают прямые убытки.

    Второй и распространенный вариант - компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, при этом не выплачивая проценты за продажи, потому что не уверена, что данный менеджер испытательный срок пройдет и останется работать. Это - тоже не выход, и поэтому в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие не малейшей лояльности к компании.

    Рабочим компромиссным вариантом для менеджера по продажам может быть регрессная ставка оклада. Выглядеть это может так - максимальный установленный испытательный срок согласно трудового кодекса составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долларов, а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долларов - как условный пример. Менеджеру-новичку, если по мнению руководства он является перспективным сотрудником, а это определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долларов, во второй месяц - 500, в третий - 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долларов. При этом, если в первые же месяцы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа - при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные, если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального, в данном примере - 600 долларов, тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

    Вообще говоря, для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация - климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и прочих. Поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

    Требования опытных менеджеров: премиальная схема

    Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые бы давно могли занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако, ряд менеджеров по продажам предпочитает оставаться на своей должности и для этого есть ряд причин. В первую очередь, это уверенность в том, что своим профессионализмом они могут заработать по максимуму, при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня менеджеров-новичков. Они давно сложили себе цену, поэтому приходят к работодателям с сформированным пакетом требований. И здесь работодателям приходится взвешивать - что же лучше, переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами, или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места, например - ноутбук в пользование, а также иногда - служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

    В любом случае профессиональные менеджеры требуют в качестве схемы мотивации оклад, несколько превышающий стандартный, и естественно, борются за более высокие проценты с продаж или прибыли. Зачастую соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерное соотношение 30 на 70. В целом, схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, поскольку это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам, а основная цель опытного менеджера - заработать на своем профессионализме как можно больше, и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате, и достаточно очевидный факт - сколько продал, столько и получил. В процентах.

    Разработка схем мотивации в компании.

    Как правило, за разработку схем мотивации в компании ответственны руководители компании и менеджеры по персоналу. Это - в принципе неправильно. Схема мотивации - документ комплексный, и непосредственное участие в его разработке должны принимать менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж. И это в любом случае - компромисс. В принципе, разработка схем мотивации вполне поддается определенному алгоритму, весь вопрос в том, насколько открытыми себе позволят быть собственники компании по отношению к коммерческим службам. В идеальном варианте это выглядит так: собственник, или директор компании собирает коммерческий персонал и сообщает им следующее - планы развития компании на перспективный период, а потом элементарно разделяет массу прибыли при достижении компании плановых показателей. Так, при достижении планки сумма прибыли распределится на затраты компании по хозяйственной деятельности, обновление техники, рабочих мест, зарплат техническому и вспомогательному персоналу. Оставшаяся сумма и составит максимальный премиальный фонд заработной платы для отделов продаж. А вот как его распределять - и решается на совещании, выделяются коэффициенты и выплаты по ряду показателей. Но это - в идеальном варианте.

    В России же из-за нашей ментальности это в принципе невозможно. Компании декларируют принцип транспарентности, но ни один из руководителей не решается поставить на обсуждение со своими коммерческими службами схему мотивации. Более того, открытые и понятные схемы мотивации - до сих пор редкость. Прикрываясь модными тенденциями по анализу ключевых показателей и прочих многофакторных систем, компании предпочитают запутывать системы мотивации по максимуму. Так уж издавна повелось, что одним из основных источников экономии является фонд заработной платы - эффективное его использование зачастую подразумевает урезание премиальных по всем возможным причинам. И лучше этого избегать. Принцип мотивации должен быть очень простой - менеджер принес компании прибыль, компания обязана частью этой прибыли поделится в виде мотивации, зависимость при этом - прямая.

    Лучше всего в данном случае разрабатывать сборную мотивацию, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное - проценты должны быть прогрессирующими. То есть основная идея такая - чем большую дополнительную по сравнению с установленной прибыль принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет - справедливо, а главное для компании - выгодно.

    До сих пор остается открытым и спорным вопрос - насколько нужны менеджерам по продажам дополнительные схемы мотивации, помимо денежных. В крупных компаниях давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. И в принципе - это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными, ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной внешний негатив. Этому вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.

    Универсальная схема мотивации: есть ли она?

    Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ пугающе очевиден - можно создать универсальную схему, но без настройки под специфику каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому в итоге схема мотивации нужна. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.

    Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж, ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и как следствие - повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.

    Универсальная схема мотивации - система многофакторная, поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность. Можно выделить следующие:

    v Организация рабочего места сотрудника;

    v Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;

    v Простая и понятная система премирования сотрудников;

    v Четкая схема разделения полномочий и ответственности.

    Итак, по поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты - по определению большие предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам - связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернет - электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, Имеет смысл разработать форму заявки, если ее не имеется, и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно, либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта, с включением на сайт услуг - ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для партнеров - корпоративных клиентов - своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промо-акций и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров - удобство работы это немаловажный фактор.

    Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию - это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам.

    Для, того, чтобы получить именно это, компании в целом, и ее руководящему звену в частности, необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а единомышленников.

    Для этого можно сделать следующее:

    v Внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана, с привязкой как к объему продаж, так и уровню наценки на продукции. При этом, чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;

    v Ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом, естественно, должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. При этом важно, что переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;

    v Обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода - скажем, месяца, квартала, года. Это могут быть такие номинации, как - «Наибольшее число новых корпоративных клиентов», «Прорыв сезона», «Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов» и т.п.;

    v Создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план, ну, например, по наценке, либо по объему, то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% - по боулингу. Это может быть что угодно - корпоративный, проведенный с размахом День фирмы, заплыв на байдарках, или что-то еще.

    Конечно же, это далеко не все.

    Так, в бизнес-практике давно закрепилось понятие - эккаунт-менеджер. Это специально выделенный менеджер, персонально ведущий работу с конкретной организацией. Не лишне будет напомнить, что корпоративные клиенты требуют к себе уважения и индивидуального подхода, которого не возможно достичь, создавая ощущение, «что клиент пошел по рукам». Это недопустимо.

    Опасность же каких-то закулисных договоренностей исчерпывается планомерным внедрением и отслеживанием работы менеджеров в системе CRM. Кстати, это может быть и бухгалтерия версии 1С: 8.0. Кроме того, снимается вопрос о недовольстве заработной платой - менеджеры будут видеть, как их зарплата формируется день ото дня в форме бухгалтерской отчетности по отгрузке-оплате продукции. Это своего рода паспорт сделок. При этом можно организовать многопользовательский доступ с разграничением прав пользователей на менеджеров, бухгалтеров и директоров.

    Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль - люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволяют им больше зарабатывать. И не столь важно, к чему это будет привязано - к объему оборотов, либо величине маржинальной прибыли.

    Мотивация менеджеров по продажам - задача непростая. И уж точно - она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что несмотря на опыт и квалификацию менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. И мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких - родителей, семьи и т.п. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно, и для разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании - менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.